Chip Conley: midiendo lo que hace que la vida valga la pena. Cuando estalló la burbuja puntocom, el empresario hotelero Chip Conley fue en busca de un modelo de negocio basado en la felicidad. En una vieja amistad con una empleada y en la sabiduría de un rey budista, aprendió que el éxito proviene de lo que uno valora.
5 ago 2010
Ken Wilber. Los tres ojos del conocimiento
¿A qué nos referimos cuando hablamos de Ciencia y a qué cuando hablamos de espiritualidad? ¿Puede ser la meditación una ciencia en sentido amplio?.
Ken Wilber es un filósofo americano que ha escrito numerosas obras en las que aborda de manera magistral las relaciones existentes entre Ciencia y Religión. Para ello, ha llevado a cabo un análisis comparado de las tradiciones místicas de Oriente y Occidente.
INTERVIENEN:
María Teresa Román López, Profesora Titular de Filosofía de la UNED;
Jesús Callejo Cabo, Investigador y escritor.
TEORÍAS SITUACIONALES SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL
La teoría de los dos factores o también llamada teoría de la motivación/higiene o Teoría dual, fue propuesta por Herzberg. Este autor comprobó la existencia de dos grandes grupos de factores:
• Relacionados con el contenido del trabajo: explican la satisfacción laboral. Estos factores son el logro, el reconocimiento, la posibilidad de ascensos o la responsabilidad.
• Relacionados con el contexto del trabajo: explican la insatisfacción. Se encuentran aspectos como el clima y la cultura organizacional, la supervisión, le salario, o las condiciones laborables.
Herzberg propuso que el trabajador se sentirá satisfecho cuando su trabajo le posibilite la obtención de factores de contenido. Sin embargo, los factores del contexto causan insatisfacción si no se dan, pero si se dan no provocan satisfacción, por eso se les denominó factores higiénicos frente a los del contenido o motivadores, que sí generan satisfacción.
Con relación a las críticas a esta teoría, dos son los puntos que mayores comentarios han recibido: El primero es de carácter metodológico ya que, en las entrevistas que dieron lugar a la teoría, no se tuvo en cuenta la tendencia de las personas a realizar atribuciones internas de los logros personales y externas de los fracasos. La segunda crítica, se centra en que la investigación no ha logrado replicar la teoría.
• Relacionados con el contenido del trabajo: explican la satisfacción laboral. Estos factores son el logro, el reconocimiento, la posibilidad de ascensos o la responsabilidad.
• Relacionados con el contexto del trabajo: explican la insatisfacción. Se encuentran aspectos como el clima y la cultura organizacional, la supervisión, le salario, o las condiciones laborables.
Herzberg propuso que el trabajador se sentirá satisfecho cuando su trabajo le posibilite la obtención de factores de contenido. Sin embargo, los factores del contexto causan insatisfacción si no se dan, pero si se dan no provocan satisfacción, por eso se les denominó factores higiénicos frente a los del contenido o motivadores, que sí generan satisfacción.
Con relación a las críticas a esta teoría, dos son los puntos que mayores comentarios han recibido: El primero es de carácter metodológico ya que, en las entrevistas que dieron lugar a la teoría, no se tuvo en cuenta la tendencia de las personas a realizar atribuciones internas de los logros personales y externas de los fracasos. La segunda crítica, se centra en que la investigación no ha logrado replicar la teoría.
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS ASPECTOS QUE LA CONFORMAN
Para Schein, la cultura de un grupo u organización se define como un conjunto de asunciones básicas compartidas que el grupo aprende para resolver los problemas de adaptación externa e integración interna. Dichas asunciones han funcionado lo suficientemente bien como para ser consideradas válidas y ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas mencionados.
Hofstede señala que la cultura organizacional es la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organización de los miembros de otra. Para Hofstede, la cultura organizacional es holística, históricamente determinada, socialmente construida y difícil de cambiar.
Según Schein, la cultura organizacional puede analizarse, según el grado de accesibilidad que tiene para el observador, diferenciando entre:
Artefactos: son aquellos aspectos visibles por cualquier observador desde el primer momento en que entra en contacto con una nueva cultura organizacional. Se incluyen el entorno físico de la organización, el lenguaje o jerga que utilizan los empleados, su tecnología, sus productos, los mitos e historias de la organización y la conducta visible de los miembros de la organización.
Valores asociados: son los valores compartidos por los miembros de la organización que dan lugar a los comportamientos observables.
Asunciones básicas: son aquellas creencias que nunca se cuestionan dentro de una organización e impregnan todas las actividades que se realizan dentro de ella. Algunas de las asunciones básicas tienen un carácter que trasciende el ámbito de la propia organización.
Desde otra perspectiva, Hofstede mantiene que la cultura organizacional reside principalmente en las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas de la organización. Distingue seis dimensiones culturales:
• Organizaciones orientadas hacia los procesos vs. orientadas hacia los resultados.
• Organizaciones orientadas hacia los empleados vs. orientadas hacia el trabajo.
• Organizaciones parroquiales o locales vs. profesionales.
• Organizaciones abiertas vs. cerradas.
• Organizaciones con control estricto vs. con control relajado.
• Organizaciones pragmáticas vs. normativas.
Hofstede señala que la cultura organizacional es la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organización de los miembros de otra. Para Hofstede, la cultura organizacional es holística, históricamente determinada, socialmente construida y difícil de cambiar.
Según Schein, la cultura organizacional puede analizarse, según el grado de accesibilidad que tiene para el observador, diferenciando entre:
Artefactos: son aquellos aspectos visibles por cualquier observador desde el primer momento en que entra en contacto con una nueva cultura organizacional. Se incluyen el entorno físico de la organización, el lenguaje o jerga que utilizan los empleados, su tecnología, sus productos, los mitos e historias de la organización y la conducta visible de los miembros de la organización.
Valores asociados: son los valores compartidos por los miembros de la organización que dan lugar a los comportamientos observables.
Asunciones básicas: son aquellas creencias que nunca se cuestionan dentro de una organización e impregnan todas las actividades que se realizan dentro de ella. Algunas de las asunciones básicas tienen un carácter que trasciende el ámbito de la propia organización.
Desde otra perspectiva, Hofstede mantiene que la cultura organizacional reside principalmente en las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas de la organización. Distingue seis dimensiones culturales:
• Organizaciones orientadas hacia los procesos vs. orientadas hacia los resultados.
• Organizaciones orientadas hacia los empleados vs. orientadas hacia el trabajo.
• Organizaciones parroquiales o locales vs. profesionales.
• Organizaciones abiertas vs. cerradas.
• Organizaciones con control estricto vs. con control relajado.
• Organizaciones pragmáticas vs. normativas.
Teoría del poder social de French y Raven
En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven comenzaron a esbozar un modelo teórico psicosociológico para explicar las relaciones de poder en la sociedad. Esta teoría ha sido ampliamente estudiada, discutida y utilizada, especialmente para el estudio del poder dentro de una organización empresaria. Miles de teóricos de todo el mundo aún la utilizan para elaborar sus estrategias de desarrollo organizacional para saber hasta donde utilizar determinado tipo de poder y cual de ellos (o una combinación de varios) es el más efectivo para lograr efectividad y eficacia en la empresa.
Plantearon un modelo que dice que las fuentes del poder social son cinco y que se ejercen de diferente manera, con resultados diferentes en quien es influenciado por este poder: el poder coercitivo, el poder por recompensa, el poder legítimo, el poder del experto y el poder referente.
Esta teoría del poder social se basa en la premisa de que el poder y la influencia implica la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del agente pasivo es en donde se encuentra la explicación al fenómeno social de la influencia y el poder.
El poder coercitivo. Un agente A impone su voluntad a través de amenazas o castigos a un agente B. B es consciente de que A puede infringirle sanciones negativas. Es el más efectivo a corto plazo pero a la larga produce un comportamiento disfuncional en B. Otros autores como Philip Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En épocas de crisis económica o si peligra la sobrevivencia de la empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder coercitivo.
El poder por recompensa utiliza recursos que B desea y valora positivamente. Genera un aumento de la atracción hacia el poder y disminuye la resistencia. En el caso de las empresas tiene que ver con el otorgamiento de incentivos a los empleados por productividad, cumplimiento de objetivos, promociones, menciones honoríficas, etc.
El poder legítimo es aquel que por un conjunto de normas establecidas y conocidas de antemano impone ese poder sin discusión por su posición – organización, familia, sociedad – definiéndose como autoridad. B cree legítimo el poder de A. El grado de poder legítimo que posee un individuo es resultado de lo que los otros creen que él o ella tiene el derecho de ejercer influencia sobre los otros. Es el caso de la política y el elemento que más adhesión al poder legítimo provoca, en las democracias son las elecciones ciudadanas.
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades, autoridad que posee sobre un tema. Este tipo de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte de B, si este reconoce la pericia de A. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo detenta, y conlleva a que A demuestre permanentemente que es competente si quiere continuar ejerciendo su influencia.
El poder referente se ejerce en base a los sentimientos de respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. B se siente identificado por A. Los maestros son poderosos agentes de socialización. El deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro ejerza un poder referencial sobre el estudiante. A este poder se lo relaciona al carisma y a la atracción personal. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en ambientes con alta rotación de personal.
Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma que este poder se da en forma diferente en distintos países, según su cultura.
Por ejemplo en Estados Unidos, se dificulta la identificación del subordinado con el superior cuando este utiliza títulos universitarios o vestimenta formal. Los mandos prefieren usar términos como ‘facilitador’, ‘coach’, ‘asociados’, ‘miembros del grupo’ en lugar de empleados o jefe. En muchos países donde se cultiva esta cultura del igualitarismo, como en Francia, los grandes empresarios concurren a trabajar en un coche barato o en taxi en lugar de utilizar el Rolls Royce o Ferrari que guardan para usar en la campiña los fines de semana.
El estilo americano de igualitarismo, aplicado en otros países puede no generar adhesión al poder. En países como Argentina y México, dice esta teoría, puede disminuir el respeto de los empleados hacia el gerente en países donde los mandos destacan el título (Lic., Ing. Dr. etc.) y se valorizan las diferencias jerárquicas. Esta teoría afirma en EE.UU. los empleados se identifican con sus jefes y supervisores por caerse bien mutuamente, mientras que en países como Argentina y México, los empleados se identifican con sus gerentes sólo cuando hay un intercambio de respeto mutuo. Dice que los mandos latinoamericanos tienen un estilo más autoritario de ejercer este poder frente al estilo de igualitarismo de los mandos americanos.
El poder de información. En 1965 Raven agregó esta variante. A controla el acceso y distribución de información que es relevante para B. Collins y Raven (1969) sugieren que la influencia informacional se da luego de que el agente influenciado percibe algún grado de poder experto.
El poder experto y el legítimo son los más destacados entre todos los críticos d eesta teoría, seguidos por el referente y el de recompensa. El coercitivo ocupa el último lugar.
Los autores concluyeron que el uso del poder proveniente de varias fuentes tiene diferentes consecuencias. Por ejemplo el poder coercitivo, típicamente, disminuye la atracción y provoca gran resistencia, mientras el poder por recompensa incrementa la atracción y crea mínimos niveles de resistencia
French y Raven concluyeron también que cuanto menos se perciba la coerción, menos resistencia y falta de atención producirá.
Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo es utilizado, un nuevo estado relacional surge en donde cambia la posición relativa de los dos sujetos. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortalecerse o resentirse.
En los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación de poder es mucho más dependiente del individuo que tiene el poder.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5171-teoria-del-poder-social-de-french-y-raven.html
Plantearon un modelo que dice que las fuentes del poder social son cinco y que se ejercen de diferente manera, con resultados diferentes en quien es influenciado por este poder: el poder coercitivo, el poder por recompensa, el poder legítimo, el poder del experto y el poder referente.
Esta teoría del poder social se basa en la premisa de que el poder y la influencia implica la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del agente pasivo es en donde se encuentra la explicación al fenómeno social de la influencia y el poder.
El poder coercitivo. Un agente A impone su voluntad a través de amenazas o castigos a un agente B. B es consciente de que A puede infringirle sanciones negativas. Es el más efectivo a corto plazo pero a la larga produce un comportamiento disfuncional en B. Otros autores como Philip Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En épocas de crisis económica o si peligra la sobrevivencia de la empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder coercitivo.
El poder por recompensa utiliza recursos que B desea y valora positivamente. Genera un aumento de la atracción hacia el poder y disminuye la resistencia. En el caso de las empresas tiene que ver con el otorgamiento de incentivos a los empleados por productividad, cumplimiento de objetivos, promociones, menciones honoríficas, etc.
El poder legítimo es aquel que por un conjunto de normas establecidas y conocidas de antemano impone ese poder sin discusión por su posición – organización, familia, sociedad – definiéndose como autoridad. B cree legítimo el poder de A. El grado de poder legítimo que posee un individuo es resultado de lo que los otros creen que él o ella tiene el derecho de ejercer influencia sobre los otros. Es el caso de la política y el elemento que más adhesión al poder legítimo provoca, en las democracias son las elecciones ciudadanas.
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades, autoridad que posee sobre un tema. Este tipo de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte de B, si este reconoce la pericia de A. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo detenta, y conlleva a que A demuestre permanentemente que es competente si quiere continuar ejerciendo su influencia.
El poder referente se ejerce en base a los sentimientos de respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. B se siente identificado por A. Los maestros son poderosos agentes de socialización. El deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro ejerza un poder referencial sobre el estudiante. A este poder se lo relaciona al carisma y a la atracción personal. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en ambientes con alta rotación de personal.
Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma que este poder se da en forma diferente en distintos países, según su cultura.
Por ejemplo en Estados Unidos, se dificulta la identificación del subordinado con el superior cuando este utiliza títulos universitarios o vestimenta formal. Los mandos prefieren usar términos como ‘facilitador’, ‘coach’, ‘asociados’, ‘miembros del grupo’ en lugar de empleados o jefe. En muchos países donde se cultiva esta cultura del igualitarismo, como en Francia, los grandes empresarios concurren a trabajar en un coche barato o en taxi en lugar de utilizar el Rolls Royce o Ferrari que guardan para usar en la campiña los fines de semana.
El estilo americano de igualitarismo, aplicado en otros países puede no generar adhesión al poder. En países como Argentina y México, dice esta teoría, puede disminuir el respeto de los empleados hacia el gerente en países donde los mandos destacan el título (Lic., Ing. Dr. etc.) y se valorizan las diferencias jerárquicas. Esta teoría afirma en EE.UU. los empleados se identifican con sus jefes y supervisores por caerse bien mutuamente, mientras que en países como Argentina y México, los empleados se identifican con sus gerentes sólo cuando hay un intercambio de respeto mutuo. Dice que los mandos latinoamericanos tienen un estilo más autoritario de ejercer este poder frente al estilo de igualitarismo de los mandos americanos.
El poder de información. En 1965 Raven agregó esta variante. A controla el acceso y distribución de información que es relevante para B. Collins y Raven (1969) sugieren que la influencia informacional se da luego de que el agente influenciado percibe algún grado de poder experto.
El poder experto y el legítimo son los más destacados entre todos los críticos d eesta teoría, seguidos por el referente y el de recompensa. El coercitivo ocupa el último lugar.
Los autores concluyeron que el uso del poder proveniente de varias fuentes tiene diferentes consecuencias. Por ejemplo el poder coercitivo, típicamente, disminuye la atracción y provoca gran resistencia, mientras el poder por recompensa incrementa la atracción y crea mínimos niveles de resistencia
French y Raven concluyeron también que cuanto menos se perciba la coerción, menos resistencia y falta de atención producirá.
Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo es utilizado, un nuevo estado relacional surge en donde cambia la posición relativa de los dos sujetos. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortalecerse o resentirse.
En los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación de poder es mucho más dependiente del individuo que tiene el poder.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5171-teoria-del-poder-social-de-french-y-raven.html
BIBLIOGRAFÍA:
: Psicología de las relaciones de autoridad y de poder. Florencio Jimenez. Editorial UOC
: The Use and Abuse of Power. Annette Y. Lee-Chai, John A. Bargh Psichology Press
: Enciclopedia del management. Leadership Styles and Bases of Power
Cree en ti mismo y comienza a ver la magia en tu vida
Para lograr construir la vida que deseas, necesitas creer con convicción que eres capaz de lograrlo. Ya sea que le llames autoestima, auto-confianza, seguridad en ti mismo. Este es un pensamiento tan grande y tan profundo que te convence de que lo podrás lograr y de que cuentas con lo que necesitas para hacerlo. Pero… ¿cómo lograr creer en ti mismo? Entérate a continuación…
Mucha de la inseguridad que sientes puede deberse a ciertas experiencias vividas con tu familia. En muchos casos, las personas no pueden decir que han sido apoyados en forma positiva por sus padres o en su niñez por quiénes las criaron. Hemos “mamado” con el tiempo muchos prejuicios y creencias limitantes “aprendidas” en nuestras familias y/o en en la vida que hemos transitado hasta hoy que limitan nuestro camino en el presente, impidiéndonos posibilidad de crear un futuro mejor y diferente.
Y aquí los tienes mi amado lector, 3 tips que te ayudarán a aumentar la confianza en ti mismo, para que creas en ti, para que creas en todas las posibilidades que puedes crear a partir de este mismo instante.Fíjate en la siguiente declaración: “Si yo creo, creo.” (en esta oración estoy utilizando 2 verbos, el primero es el verbo CREER, el segundo es el verbo CREAR, y se conjugan igual). Entonces yo te digo: "Si tú Crees, Creas". El poder reside en tus creencias. Las creencias son los pensamientos que nos creemos que son ciertos. Como tales, los aceptamos como verdaderos sin cuestionarlos ni analizarlos. Si crees que puedes lograr lo que alguien más puede lograr, seguramente serás completamente capaz de conseguirlo tú también. A fin de alcanzar ese nivel de autoestima y de autoconfianza para que sea verdadera la declaración anterior, primero es necesario que comiences a creer en ti mismo para impulsarte con ánimo, fuerzas y energías. Por lo tanto, si aprendes a manejar tus creencias, esa y no otra, es la clave para comenzar a crear la vida que deseas tener a todo nivel. ¿Cuáles son las creencias que estás teniendo en este momento sobre ti mismo? ¿Cuál es el efecto que generan en tu ser? Sobre la autora: |
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