La importancia de la imagen durante una reestructuración

Las reestructuraciones son tremendamente complejas. Y la forma de comunicarlas puede ser el determinante central de su éxito. En este sentido, no conviene que los empleados que ven amenazados sus trabajos, vean llegar a los gerentes en Rolls Royce con chofer...

Las reestructuraciones nunca son sencillas. En los tiempos de prosperidad, suelen sedimentarse procesos, expectativas e intereses construidos sobre el supuesto de una bonanza eterna.

Sin embargo, las ventas se estancan y la compañía no levanta cabeza ante la intensificación de las presiones competitivas. Un buen día, el CEO declara: "La situación no va más. Emprenderemos un proceso de cambio organizacional".

Los gerentes se sobresaltan y los rumores se disparan en los pasillos de la oficina: "¿Qué va a pasar con mi proyecto? ¿Me van a reducir el presupuesto? ¿Me van a echar?".

Esta clase de reacciones pueden hacer fracasar cualquier proceso de cambio. Aquellos que sienten amenazadas sus posiciones celebran alianzas para defender, con uñas y dientes, su pequeña "quinta" de poder.

Sin embargo, el proceso es inevitable. Un artículo de Strategy + Business ofrece algunos consejos sobre las técnicas de comunicación para más efectivas para ejecutar una reestructuración al menor costo posible.

1) La fijación del objetivo y el "factor miedo"

En general, todos se resisten a cambiar a menos que el cambio se perciba como imprescindible para evitar una situación aun peor (léase, quiebra). Por lo tanto, el CEO debería apelar a todas sus dotes retóricas para convencer al top management y demás miembros de la organización que la reestructuración es inevitable.

En este sentido, es fundamental comunicar frontalmente la situación de la compañía. El líder no debería escatimar términos (por más duros que pudieran ser) para asegurarse de que todos comprendan la situación y colaboren para resolverla: "Señores, la situación es gravísima. Según mis proyecciones, si no cambiamos radicalmente el rumbo, estaremos fuera del mercado en apenas tres años".

2) Objetivos ambiciosos: mientras más, mejor

Imagine que el CEO declara: "Debemos empezar un proceso para racionalizar gradualmente el uso de recursos". Esta frase suena demasiado a "largo plazo" y eternos debates sobre cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio, debates donde cada gerente intentará defender su espacio de poder. Una vez que se ha generado este ambiente aletargante, ya se ha perdido el empuje inicial.

Pero, mientras tanto, las arcas se desangran. La empresa no necesita debates sino decisiones rápidas.

Por lo tanto, sostiene el artículo de Strategy + Business, el mensaje del CEO debería incorporar metas extremadamente ambiciosas y una firme voluntad política de alcanzarlas: "El mes próximo, recortaremos mil puestos de trabajo y otros gastos para ahorrar 100 millones de dólares por año. Esta es la única forma de salvar a la empresa de la situación terminal en que se encuentra. Quienes no estén dispuestos a colaborar en los sacrificios, son invitados a abandonar la organización".

El mensaje debe ser corto y conciso. Para evitar maniobras de "política de pasillos", es necesario presentar a la reestructuración como un hecho consumado que será implementado sin importar las resistencias. En otras palabras, esto NO se debate. Esto SE HACE.

3) Coherencia entre palabras y hechos: ¿cómo hacer creíble el cambio?

Una de las reacciones comunes ante un anuncio de cambio organizacional es: "Bueno, esto mismo ya lo anunciaron varias veces. Pero nunca pasó nada". Desde luego, esta reacción deriva en un escaso apoyo al cambio. Si nadie cree que el cambio ocurrirá realmente, en una típica profecía autocumplida, el cambio no ocurrirá.

Por lo tanto, es fundamental hacer comprender a todos los miembros de la organización que la reestructuración "va en serio" y que no serán toleradas las maniobras especulativas. Y, para demostrarlo, los hechos valen más que las palabras.

Una iniciativa que puede dar buenos resultados a la hora de generar credibilidad consiste en desplazar a algún ejecutivo que no se muestre demasiado comprometido en el proceso. Desde luego, esto debe hacerse con extremo cuidado. Si se extiende en la organización la creencia de que cualquier gerente puede ser despedido en cualquier momento, el resultado puede ser el opuesto al deseado. Es posible que la exacerbación del "factor miedo" termine distrayendo de lo realmente importante y genere incentivos para las intrigas palaciegas.

Guardar la coherencia entre palabras y hechos también exige un extremo cuidado de la imagen. En efecto, si la reestructuración prevé eliminar cientos de puestos de trabajo, no conviene que los empleados sigan viendo a los top managers llegar a la oficina en sus Rolls Royce corporativos con chofer.

Esta imagen no es precisamente el mensaje de austeridad que se pretende transmitir. Si bien, en una situación normal, esto pudiera parecer un detalle, en los delicados momentos del cambio organizacional es necesario mostrar que todos se encuentran alineados con la nueva situación.

En definitiva, estos son sólo algunos de los factores de liderazgo y comunicación a tener en cuenta en las reestructuraciones (puede acceder al resto, en la versión completa del excelente informe de Strategy + Business). En estos momentos extraordinarios, hasta el menor gesto puede tener consecuencias desproporcionadas. Y la forma de comunicar los cambios tiene un enorme impacto sobre la credibilidad y, en última instancia, las posibilidades de éxito del proyecto.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

¿Cuál es la manera más efectiva de despedir empleados?

Despedir empleados nunca es tarea sencilla. Las corporaciones deben dar explicaciones tanto a sus accionistas como a los empleados que se quedan. ¿Cómo anunciar y ejecutar una reestructuración con el menor costo posible?

En Bloomberg, BusinessWeek o cualquier medio de negocios, casi a diario se publican noticias del estilo "la corporación X anunció un recorte de 3.000 puestos de trabajo" o "la empresa Y declaró que eliminará 3.000 empleos en sus operaciones europeas para concentrarse en los mercados emergentes".

Para aquél que está siendo despedido, la situación es exactamente la misma. Sin embargo, para accionistas, inversores y operadores bursátiles, existe una enorme diferencia entre estos dos tipos de anuncios.

Según la sabiduría bursátil popular, los famosos "layoffs" (un término más corporativo para decir "despido") suelen ser música para los oídos de los accionistas. Al fin y al cabo, menos empleados significa menos costos y mejores resultados financieros de corto plazo.

Sin embargo, según el artículo Short-Circuited: Cutting Jobs as Corporate Strategy de Wharton Business School, el asunto es bastante más complejo. La efectividad real de los "downsizing" (otro término corporativo para los despidos) reside en buena medida en sus motivos, ejecución y comunicación.

En efecto, advierte la investigación de Wharton, la reacción de los accionistas suele variar según los motivos que se detecten para el recorte.

Cuando una empresa anuncia despidos sin mayores referencias a los planes estratégicos subyacentes, en general sus acciones caen entre un cinco y seis por ciento en los días siguientes al anuncio. Este es el típico caso de los layoffs con la única meta de reducir costos.

Por el contrario, cuando los despidos son el efecto de una reorientación estratégica (por ejemplo, "recortamos puestos en Europa para concentrar nuestros esfuerzos en Asia"), el mercado suele responder favorablemente. En promedio, para estos casos, se registra un alza del cuatro por ciento en el valor de las acciones. Veamos un ejemplo...

Hace algunos años, Procter & Gamble eliminó varios miles de puestos trabajo. Su CEO declaró que la medida respondía a una revolución cultural para eliminar la inercia reinante en P&G y reenfocar el crecimiento de la compañía hacia nuevos mercados.

Vea la diferencia. No es lo mismo recortar miles de empleos sin mayores explicaciones que atribuirlo a una reorientación estratégica y cultural. Por lo tanto, para las grandes corporaciones que cotizan en bolsa, la comunicación hacia los accionistas suele ser un factor fundamental.

Ahora bien, en medio de todas las consideraciones sobre los accionistas, no olvidemos que, en el medio, también están los empleados que sufrirán el layoff en carne propia. Por lo tanto, las empresas no sólo deben preocuparse por la comunicación externa (hacia el mercado) sino también por la comunicación interna (hacia sus empleados).

En primer lugar, advierten los expertos de Wharton, siempre conviene anunciar y ejecutar la reestructuración de una sola vez en lugar de implementarla en etapas. Recortar 3.000 empleos en un solo día es más efectivo que hacerlo en tres tandas de 1.000.

Desde luego, la empresa seguirá teniendo empleados después del layoff y es vital mantener alta su motivación. Cuando los despidos se producen en tandas, suele difundirse por los pasillos el rumor "parece que se viene una reestructuración". Y los trabajadores inevitablemente empiezan a pensar: "yo podría ser el próximo". ¿El resultado? Baja motivación y exacerbación de maniobras de "lobby corporativo" para averiguar quiénes están en la siguiente "lista negra".

Finalmente, advierte el estudio de Wharton, la forma en que se ejecutan los despidos dice mucho sobre la cultura de una organización. No hay empresa que no declare tratar con la máxima consideración y respeto a su gente.

Una sencilla pregunta puede servir para saber hasta qué punto llega realmente este compromiso: ¿La empresa brinda capacitación a sus despedidos y los ayuda a conseguir otro trabajo?

De la redacción de MATERIABIZ
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