5 ago 2010
4 ago 2010
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS EN LA ORGANIZACIÓN. PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN.
Intervención primaria.
- Se trata de intervenciones dirigidas a reducir o eliminar las fuentes de estrés. El objetivo es adaptar el entorno físico y psicológico del trabajo al trabajador desde una perspectiva proactiva que trata de eliminar la aparición de estresores. Algunas intervenciones de este grupo son la mejora del diseño del puesto de trabajo, la reorganización de los horarios, la reestructuración de puestos, la participación en la toma de decisiones, el aumento del control por parte del trabajador, etc.
- Schaufeli, basándose en ejemplos de buenas prácticas, expone una aproximación a la intervención primaria sobre el estrés que consta de cinco pasos:
1) Preparación e introducción.
2) Identificación de problemas y evaluación de riesgos.
3) Planificación de la intervención.
4) Implantación y ejecución de intervenciones.
5) Evaluación de las intervenciones.
Intervención secundaria.
- Las intervenciones secundarias van dirigidas a reducir las consecuencias del estrés sobre la salud de los trabajadores y consisten en programas de formación para potenciar sus destrezas y mecanismos de afrontamiento. El nivel de actuación, a diferencia de la primaria, es individual. Los programas de intervención secundaria pueden ser preactivos (preventivos) o reactivos.
- Dos de las ventajas de la intervención secundaria sobre la primaria son:
· Puede implantarse de forma rápida y sin causar demasiadas molestias en la realización del trabajo diario.
· Se introduce en las situaciones en las que es difícil de modificar el estresor.
- Esta intervención no está exenta de limitaciones. Por ejemplo, se ha indicado que, si bien puede reducir los niveles de estrés, su efecto puede desaparecer rápidamente ya que las causas no se han modificado.
Intervención terciaria.
- Los programas de intervención terciaria se centran en el tratamiento del estrés en aquellos empleados seriamente afectados. Esta intervención es reactiva y su objetivo es reducir las consecuencias negativas del estrés mediante servicios de asesoramiento personal, internos o externos a la organización.
- Otro aspecto importante de este tipo de intervención es facilitar la reincorporación al trabajo de aquellos empleados de baja laboral. Debido a que el simple regreso puede resultar estresante, conviene comprobar que la persona está en condiciones de comenzar a trabajar, así como ofrecerle la ayuda que necesite en su reincorporación.
- Se trata de intervenciones dirigidas a reducir o eliminar las fuentes de estrés. El objetivo es adaptar el entorno físico y psicológico del trabajo al trabajador desde una perspectiva proactiva que trata de eliminar la aparición de estresores. Algunas intervenciones de este grupo son la mejora del diseño del puesto de trabajo, la reorganización de los horarios, la reestructuración de puestos, la participación en la toma de decisiones, el aumento del control por parte del trabajador, etc.
- Schaufeli, basándose en ejemplos de buenas prácticas, expone una aproximación a la intervención primaria sobre el estrés que consta de cinco pasos:
1) Preparación e introducción.
2) Identificación de problemas y evaluación de riesgos.
3) Planificación de la intervención.
4) Implantación y ejecución de intervenciones.
5) Evaluación de las intervenciones.
Intervención secundaria.
- Las intervenciones secundarias van dirigidas a reducir las consecuencias del estrés sobre la salud de los trabajadores y consisten en programas de formación para potenciar sus destrezas y mecanismos de afrontamiento. El nivel de actuación, a diferencia de la primaria, es individual. Los programas de intervención secundaria pueden ser preactivos (preventivos) o reactivos.
- Dos de las ventajas de la intervención secundaria sobre la primaria son:
· Puede implantarse de forma rápida y sin causar demasiadas molestias en la realización del trabajo diario.
· Se introduce en las situaciones en las que es difícil de modificar el estresor.
- Esta intervención no está exenta de limitaciones. Por ejemplo, se ha indicado que, si bien puede reducir los niveles de estrés, su efecto puede desaparecer rápidamente ya que las causas no se han modificado.
Intervención terciaria.
- Los programas de intervención terciaria se centran en el tratamiento del estrés en aquellos empleados seriamente afectados. Esta intervención es reactiva y su objetivo es reducir las consecuencias negativas del estrés mediante servicios de asesoramiento personal, internos o externos a la organización.
- Otro aspecto importante de este tipo de intervención es facilitar la reincorporación al trabajo de aquellos empleados de baja laboral. Debido a que el simple regreso puede resultar estresante, conviene comprobar que la persona está en condiciones de comenzar a trabajar, así como ofrecerle la ayuda que necesite en su reincorporación.
DIMENSIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Descripción de las cinco dimensiones de Jackson y Schuler (1995)
Jackson y Schuler identifican las principales dimensiones del ambiente organizacional y analizan su influencia sobre las prácticas relacionadas con la Dirección de los Recursos Humanos de la organización.
1. El ambiente legal, social y político de una organización constituyen importantes determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la Administración, son aspectos que todo directivo o responsable organizacional debe conocer a la hora de diseñar las estrategias y acciones de su organización.
2. Las condiciones del mercado de trabajo incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo, la heterogeneidad de la fuerza de trabajo o su estructura. Otro de los cambios más llamativos del mercado de trabajo actual es la diversidad de la fuerza laboral.
3. Las características del ambiente organizacional no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organización y de sus características. No es lo mismo actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, y tampoco lo es operar en el sector público o en el privado.
4. El peso de los sindicatos es otra de las variables clave del ambiente organizacional. Su situación, más débil que en otras épocas debido entre otras razones, a la reducción de la afiliación sindical, les ha impulsado a redefinir sus estrategias y buscar la cooperación con la dirección de las empresas en aspectos como el diseño de puestos, la mejora de la calidad y otros aspectos relacionados con la salud de los trabajadores.
5. Otra de las diferencias se refiere a las diferencias culturales. El aumento de las empresas multinacionales, las deslocalizaciones, los fenómenos migratorios, los clientes de otras nacionalidades, etc. ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es un ambiente multicultural.
Descripción de las tres características ambientales de Burns y Stalker (1961)
• La complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y grado en que ésos son similares o diferentes entre sí. Es decir, un entorno con pocos elementos y muy similares sería un entorno poco complejo, mientras que un entorno muy complejo se caracterizaría por presentar muchos elementos y a la vez distintos.
• El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y entornos dinámicos, en el caso contrario.
• La disponibilidad de recursos en el ambiente para apoyar el desarrollo de la organización se ha considerado una ventaja y un reclamo; sin embargo, puede convertirse también en un problema ya que el pueden llevar a exceso de organizaciones interesadas por esos recursos hasta agotarlos.
El dinamismo y la complejidad van a determinar la incertidumbre del entorno, un aspecto vital para las organizaciones.
Jackson y Schuler identifican las principales dimensiones del ambiente organizacional y analizan su influencia sobre las prácticas relacionadas con la Dirección de los Recursos Humanos de la organización.
1. El ambiente legal, social y político de una organización constituyen importantes determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la Administración, son aspectos que todo directivo o responsable organizacional debe conocer a la hora de diseñar las estrategias y acciones de su organización.
2. Las condiciones del mercado de trabajo incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo, la heterogeneidad de la fuerza de trabajo o su estructura. Otro de los cambios más llamativos del mercado de trabajo actual es la diversidad de la fuerza laboral.
3. Las características del ambiente organizacional no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organización y de sus características. No es lo mismo actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, y tampoco lo es operar en el sector público o en el privado.
4. El peso de los sindicatos es otra de las variables clave del ambiente organizacional. Su situación, más débil que en otras épocas debido entre otras razones, a la reducción de la afiliación sindical, les ha impulsado a redefinir sus estrategias y buscar la cooperación con la dirección de las empresas en aspectos como el diseño de puestos, la mejora de la calidad y otros aspectos relacionados con la salud de los trabajadores.
5. Otra de las diferencias se refiere a las diferencias culturales. El aumento de las empresas multinacionales, las deslocalizaciones, los fenómenos migratorios, los clientes de otras nacionalidades, etc. ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es un ambiente multicultural.
Descripción de las tres características ambientales de Burns y Stalker (1961)
• La complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y grado en que ésos son similares o diferentes entre sí. Es decir, un entorno con pocos elementos y muy similares sería un entorno poco complejo, mientras que un entorno muy complejo se caracterizaría por presentar muchos elementos y a la vez distintos.
• El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y entornos dinámicos, en el caso contrario.
• La disponibilidad de recursos en el ambiente para apoyar el desarrollo de la organización se ha considerado una ventaja y un reclamo; sin embargo, puede convertirse también en un problema ya que el pueden llevar a exceso de organizaciones interesadas por esos recursos hasta agotarlos.
El dinamismo y la complejidad van a determinar la incertidumbre del entorno, un aspecto vital para las organizaciones.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
CARACTERÍSTICAS DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.
Importancia del concepto de organizaciones del conocimiento frente a otros conceptos (por ejemplo, capital económico, etc.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia que se da a la generación y gestión del conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva para la organización.
En estas organizaciones la competitividad no se basa en el capital entendido desde el punto de vista económico sino que aparecen conceptos como capital intelectual o capital social que aluden a todo el bagaje que el individuo aporta a la organización (conocimientos, experiencias, relaciones, etc.) y a las formas a través de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo convierten en un recurso más.
Proceso de institucionalización de los aprendizajes
1. En el primer momento se trata de que los empleados comuniquen sus conocimientos a la organización y al resto de empleados (externalizar el conocimiento).
2. Posteriormente, se usan formas para que este conocimiento, ya público, se objetive, por ejemplo, a través de su integración en documentos de consulta, cursos de formación...
3. En último lugar, se cerraría el proceso buscando que los nuevos miembros internalicen estos conocimientos y los apliquen a su trabajo diario.
Propuesta de Lam (2000)
Describe las distintas formas de entender el conocimiento en las diferentes estructuras organizacionales:
1. Burocracia mecanicista: Los principios clave de la organización son la especialización, la estandarización y el control y éstos determinan la forma de entender el conocimiento. Éste está fragmentado y es jerárquico. El aprendizaje se evalúa a través e la supervisión del rendimiento del empleado.
2. Burocracia profesional: El conocimiento es individual, funcionalmente segmentado y repartido de forma jerárquica por la organización. El reparto de conocimiento entre los diferentes límites organizacionales es reducido. Los aprendizajes están limitados a los especialistas reconocidos como tales por la organización.
3. Adhocracia: Las formas altamente orgánicas muestran muy poca estandarización del conocimiento y de los procesos de trabajo. De esta forma, la estructura del conocimiento es individualista pero colaboradora, diversa y orgánica. Se tiende a aprender a través de la interacción, por ensayo-error y experimentación. La organización es capaz de pensar de forma divergente y dar soluciones creativas a los problemas.
Propuesta de Driver respecto a la forma de entender esta forma de gestión
Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento:
• La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace más enriquecedoras y saludables.
• Las posturas más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.
Importancia del concepto de organizaciones del conocimiento frente a otros conceptos (por ejemplo, capital económico, etc.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia que se da a la generación y gestión del conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva para la organización.
En estas organizaciones la competitividad no se basa en el capital entendido desde el punto de vista económico sino que aparecen conceptos como capital intelectual o capital social que aluden a todo el bagaje que el individuo aporta a la organización (conocimientos, experiencias, relaciones, etc.) y a las formas a través de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo convierten en un recurso más.
Proceso de institucionalización de los aprendizajes
1. En el primer momento se trata de que los empleados comuniquen sus conocimientos a la organización y al resto de empleados (externalizar el conocimiento).
2. Posteriormente, se usan formas para que este conocimiento, ya público, se objetive, por ejemplo, a través de su integración en documentos de consulta, cursos de formación...
3. En último lugar, se cerraría el proceso buscando que los nuevos miembros internalicen estos conocimientos y los apliquen a su trabajo diario.
Propuesta de Lam (2000)
Describe las distintas formas de entender el conocimiento en las diferentes estructuras organizacionales:
1. Burocracia mecanicista: Los principios clave de la organización son la especialización, la estandarización y el control y éstos determinan la forma de entender el conocimiento. Éste está fragmentado y es jerárquico. El aprendizaje se evalúa a través e la supervisión del rendimiento del empleado.
2. Burocracia profesional: El conocimiento es individual, funcionalmente segmentado y repartido de forma jerárquica por la organización. El reparto de conocimiento entre los diferentes límites organizacionales es reducido. Los aprendizajes están limitados a los especialistas reconocidos como tales por la organización.
3. Adhocracia: Las formas altamente orgánicas muestran muy poca estandarización del conocimiento y de los procesos de trabajo. De esta forma, la estructura del conocimiento es individualista pero colaboradora, diversa y orgánica. Se tiende a aprender a través de la interacción, por ensayo-error y experimentación. La organización es capaz de pensar de forma divergente y dar soluciones creativas a los problemas.
Propuesta de Driver respecto a la forma de entender esta forma de gestión
Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento:
• La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace más enriquecedoras y saludables.
• Las posturas más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.
EL PROCESO DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
Los factores de éxito según Wastell y Cooper:
El proceso de innovación puede ser definido como el desarrollo de una nueva característica que se volverá innovación sólo cuando el proceso haya tenido éxito.
Wastell y Cooper señalan dos grupos de factores de éxito de los proyectos de innovación en las organizaciones:
• Factores del producto: tienen que ver con la calidad técnica del artefacto.
• Factores del proceso: el mérito técnico no es por sí mismo una garantía de éxito, pues los proyectos de innovación son sucesos con un marcado carácter político.
Generalmente un proyecto de innovación conlleva una considerable revolución organizacional donde las prácticas y roles de trabajo están generalmente sujetos a una redefinición radical. A menos que este proceso de cambio sea cuidadosamente dirigido, es muy probable que el proyecto no alcance el resultado esperado. Dos factores de proceso que han aparecido consistentemente relacionados con el resultado del proyecto son el apoyo de la dirección y la implicación del usuario.
Fases del proceso de innovación según Rogers (1983)
Distingue 2 partes en el proceso de innovación organizacional: la adopción y la implementación.
1- Adopción.
Establecimiento de la agenda de innovación. Conlleva la definición de los problemas organizacionales en general, creando la percepción de una necesidad de innovación y la búsqueda en el ambiente de innovaciones que pueden ser útiles para la puesta en marcha de una actividad de mejora continua de la organización.
Ajuste. Aquí la organización intenta predecir hasta qué punto la innovación a ejecutar solucionará el problema.
2. Implementación.
A. Redefinición-reestructuración. La innovación empieza a ser utilizada por la organización. Puede ser modificada o re-inventada para ajustarla a los requerimientos de la organización y, del mismo modo, la estructura organizacional puede ser modificada para acomodarse a la innovación.
B. Clarificación. La innovación se va introduciendo gradualmente y su significado empieza a verse más claro por los miembros de la organización.
C. Rutinización. La innovación empieza a ser incorporada en la vida diaria de la organización, dejando de ser considerada innovación.
Rogers considera que su modelo no es absolutamente rígido, sino que el proceso puede, en ocasiones, saltarse estados o volver a etapas anteriores, aunque no ha sido probado empíricamente.
El proceso de innovación puede ser definido como el desarrollo de una nueva característica que se volverá innovación sólo cuando el proceso haya tenido éxito.
Wastell y Cooper señalan dos grupos de factores de éxito de los proyectos de innovación en las organizaciones:
• Factores del producto: tienen que ver con la calidad técnica del artefacto.
• Factores del proceso: el mérito técnico no es por sí mismo una garantía de éxito, pues los proyectos de innovación son sucesos con un marcado carácter político.
Generalmente un proyecto de innovación conlleva una considerable revolución organizacional donde las prácticas y roles de trabajo están generalmente sujetos a una redefinición radical. A menos que este proceso de cambio sea cuidadosamente dirigido, es muy probable que el proyecto no alcance el resultado esperado. Dos factores de proceso que han aparecido consistentemente relacionados con el resultado del proyecto son el apoyo de la dirección y la implicación del usuario.
Fases del proceso de innovación según Rogers (1983)
Distingue 2 partes en el proceso de innovación organizacional: la adopción y la implementación.
1- Adopción.
Establecimiento de la agenda de innovación. Conlleva la definición de los problemas organizacionales en general, creando la percepción de una necesidad de innovación y la búsqueda en el ambiente de innovaciones que pueden ser útiles para la puesta en marcha de una actividad de mejora continua de la organización.
Ajuste. Aquí la organización intenta predecir hasta qué punto la innovación a ejecutar solucionará el problema.
2. Implementación.
A. Redefinición-reestructuración. La innovación empieza a ser utilizada por la organización. Puede ser modificada o re-inventada para ajustarla a los requerimientos de la organización y, del mismo modo, la estructura organizacional puede ser modificada para acomodarse a la innovación.
B. Clarificación. La innovación se va introduciendo gradualmente y su significado empieza a verse más claro por los miembros de la organización.
C. Rutinización. La innovación empieza a ser incorporada en la vida diaria de la organización, dejando de ser considerada innovación.
Rogers considera que su modelo no es absolutamente rígido, sino que el proceso puede, en ocasiones, saltarse estados o volver a etapas anteriores, aunque no ha sido probado empíricamente.
OBSTÁCULOS Y FACILITADORES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
OBSTÁCULOS Y FACILITADORES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
Características de los miembros:
Es relevante tener en cuenta las opiniones de todos los miembros de la organización y especialmente la de quienes toman las decisiones. En casi todas las organizaciones existen niveles jerárquicos y la toma de decisiones tiende a estar concentrada en unos pocos individuos.
Anderson y King plantearon un modelo de contingencia del liderazgo en la innovación organizacional, señalando que para cada fase del proceso de innovación existe un estilo de liderazgo que facilita la innovación:
• Fase de iniciación: el líder ofrece apoyo social y está abierto a las dudas de los demás fomentando un clima de no-juicio y censura.
• Fase de discursión: el líder obtiene opiniones, evalúa las propuestas y se centra en la elaboración de planes.
• Fase de implementación: el líder intenta integrar las propuestas de todos los grupos afectados, busca el compromiso y la participación en la implementación.
• Fase de rutinización: el líder chequea la efectividad, identifica problemas, modifica y mejora en su caso la innovación.
Los demás miembros de la organización se han estudiado desde la perspectiva de su resistencia al cambio. Y, en concreto, las fuentes de resistencia se han agrupado en dos:
• Factores individuales: percepción selectiva, conformidad a las normas sociales, hábitos, baja tolerancia al cambio, dogmatismo, reducida tolerancia a la ambigüedad y baja propensión a la toma de decisiones arriesgadas.
• Factores sociales: identificados como fuentes de resistencia a la innovación, por ejemplo, censurar los intereses de los miembros, rechazar a los outsiders, malentendidos, estructura organizacional incompatible con la innovación, ausencia de apoyo y compromiso por parte de la dirección.
Características organizacionales:
Kimberly y Evanisko encontraron que el tamaño era el principal predictor de la innovación, tanto tecnológica como social. No obstante, se han señalado dos problemas principales respecto al uso del tamaño como predictor de la innovación organizacional. El primero es la existencia de una gran variación en lo que significa el tamaño y cómo se operacionaliza. El segundo es que el tamaño puede no ser una variable de interés en sí misma, pues incluye algunas dimensiones.
Respecto de la estructura organizacional, tres aspectos han recibido mayor atención: la centralización, la formalización y la complejidad. Zaltman y cols. señalan que estos tres aspectos tienen distintos efectos en los estadios de iniciación e implementación del proceso de innovación. La iniciación es facilitada por bajos niveles de centralización y formalización y altos niveles de complejidad, mientras que la implementación es facilitada por altas centralización y formalización y baja complejidad.
Otra característica estructural que ha recibido considerable atención es la estratificación o número de niveles de estatus dentro de la organización, así como la facilidad de movilidad entre niveles. Se ha encontrado que la estratificación inhibe la innovación.
La antigüedad de la organización y la frecuencia de innovación están relacionadas negativamente, de forma que cuanto más vieja es la organización más burocratizado tiene el sistema, resultando menos receptiva a las políticas de innovación.
De las estrategias organizacionales Miles y Snow desarrollaron una tipología de las estrategias en defensivas, prospectivas, analizadoras y reactivas. Señalan que no existe ningún tipo de estrategia ideal para maximizar el desempeño organizacional, sino que todas las organizaciones necesitan considerar de forma activa el grado de ajuste entre su estilo estratégico predominante y su ambiente.
Clima y cultura organizacional son identificados como antecedentes importantes de la innovación. El clima es un concepto más limitado que la cultura, haciendo referencia a la atmósfera del grupo, mientras que la cultura se refiere a los símbolos y estructuras de significado compartidas entre los miembros de la organización, siendo más estable.
Características extra-organizacionales
Se ha encontrado que el tamaño de la ciudad o comunidad en el que se ubica la organización resulta uno de los mejores predictores ambientales de la innovación.
También se ha argumentado que la competitividad puede estimular la innovación. No obstante, no debería asumirse que la innovación es la mejor respuesta a la competitividad. La organización puede buscar incrementar su prestigio en comparación con otras organizaciones similares; es lo que Caplow llamó organización set, pudiendo establecerse la hipótesis de que las innovaciones adoptadas por miembros de alto estatus del set tenderán a ser copiadas por miembros de bajo estatus.
Por último, Kimberly señala que donde los ambientes son relativamente estables y predictibles, la formalización y centralización pueden facilitar la adopción de la innovación. En cuanto a la complejidad ambiental, se ha supuesto que puede tener un efecto positivo.
Características de los miembros:
Es relevante tener en cuenta las opiniones de todos los miembros de la organización y especialmente la de quienes toman las decisiones. En casi todas las organizaciones existen niveles jerárquicos y la toma de decisiones tiende a estar concentrada en unos pocos individuos.
Anderson y King plantearon un modelo de contingencia del liderazgo en la innovación organizacional, señalando que para cada fase del proceso de innovación existe un estilo de liderazgo que facilita la innovación:
• Fase de iniciación: el líder ofrece apoyo social y está abierto a las dudas de los demás fomentando un clima de no-juicio y censura.
• Fase de discursión: el líder obtiene opiniones, evalúa las propuestas y se centra en la elaboración de planes.
• Fase de implementación: el líder intenta integrar las propuestas de todos los grupos afectados, busca el compromiso y la participación en la implementación.
• Fase de rutinización: el líder chequea la efectividad, identifica problemas, modifica y mejora en su caso la innovación.
Los demás miembros de la organización se han estudiado desde la perspectiva de su resistencia al cambio. Y, en concreto, las fuentes de resistencia se han agrupado en dos:
• Factores individuales: percepción selectiva, conformidad a las normas sociales, hábitos, baja tolerancia al cambio, dogmatismo, reducida tolerancia a la ambigüedad y baja propensión a la toma de decisiones arriesgadas.
• Factores sociales: identificados como fuentes de resistencia a la innovación, por ejemplo, censurar los intereses de los miembros, rechazar a los outsiders, malentendidos, estructura organizacional incompatible con la innovación, ausencia de apoyo y compromiso por parte de la dirección.
Características organizacionales:
Kimberly y Evanisko encontraron que el tamaño era el principal predictor de la innovación, tanto tecnológica como social. No obstante, se han señalado dos problemas principales respecto al uso del tamaño como predictor de la innovación organizacional. El primero es la existencia de una gran variación en lo que significa el tamaño y cómo se operacionaliza. El segundo es que el tamaño puede no ser una variable de interés en sí misma, pues incluye algunas dimensiones.
Respecto de la estructura organizacional, tres aspectos han recibido mayor atención: la centralización, la formalización y la complejidad. Zaltman y cols. señalan que estos tres aspectos tienen distintos efectos en los estadios de iniciación e implementación del proceso de innovación. La iniciación es facilitada por bajos niveles de centralización y formalización y altos niveles de complejidad, mientras que la implementación es facilitada por altas centralización y formalización y baja complejidad.
Otra característica estructural que ha recibido considerable atención es la estratificación o número de niveles de estatus dentro de la organización, así como la facilidad de movilidad entre niveles. Se ha encontrado que la estratificación inhibe la innovación.
La antigüedad de la organización y la frecuencia de innovación están relacionadas negativamente, de forma que cuanto más vieja es la organización más burocratizado tiene el sistema, resultando menos receptiva a las políticas de innovación.
De las estrategias organizacionales Miles y Snow desarrollaron una tipología de las estrategias en defensivas, prospectivas, analizadoras y reactivas. Señalan que no existe ningún tipo de estrategia ideal para maximizar el desempeño organizacional, sino que todas las organizaciones necesitan considerar de forma activa el grado de ajuste entre su estilo estratégico predominante y su ambiente.
Clima y cultura organizacional son identificados como antecedentes importantes de la innovación. El clima es un concepto más limitado que la cultura, haciendo referencia a la atmósfera del grupo, mientras que la cultura se refiere a los símbolos y estructuras de significado compartidas entre los miembros de la organización, siendo más estable.
Características extra-organizacionales
Se ha encontrado que el tamaño de la ciudad o comunidad en el que se ubica la organización resulta uno de los mejores predictores ambientales de la innovación.
También se ha argumentado que la competitividad puede estimular la innovación. No obstante, no debería asumirse que la innovación es la mejor respuesta a la competitividad. La organización puede buscar incrementar su prestigio en comparación con otras organizaciones similares; es lo que Caplow llamó organización set, pudiendo establecerse la hipótesis de que las innovaciones adoptadas por miembros de alto estatus del set tenderán a ser copiadas por miembros de bajo estatus.
Por último, Kimberly señala que donde los ambientes son relativamente estables y predictibles, la formalización y centralización pueden facilitar la adopción de la innovación. En cuanto a la complejidad ambiental, se ha supuesto que puede tener un efecto positivo.
2 ago 2010
Cómo recuperar las ganas y el entusiasmo
Si hoy es uno de esos días en que te sientes desmotivado y con "bajón" (como decimos los argentinos) tengo una idea para proponerte.
Para que tus ganas y entusiasmo vuelvan a ti, lo que necesitas es inspirar a tu ser para que despliegue lo mejor de sí mismo.
¿Cuantas veces te has sentido en paz, relajado y como en un destello te "llega" un pensamiento maravilloso para la solución a un problema que no has podido solucionar?
¿Puedes identificar cuándo te sientes inspirado? ¿En qué momentos?
Te doy pistas para que detectes estos instantes rápidamente: se tratan de momentos únicos en donde te sientes maravillado y apasionado por un impulso que surge de tu corazón y de tu espíritu. Es un sentimiento puro que no deja dudas, te motiva y te empuja rápidamente a la acción.
En nuestro proceso de crecimiento personal, la inspiración está relacionada con una idea intensa, un impulso mental creativo, vigorozo y nuevo. Cuando sentimos esa energía única y mágica nacer en nuestro ser, la manera que tenemos de percibir el mundo nunca más vuelve a ser la misma que teníamos antes de haber sido "tocados" por ella.
Cuando estamos inspirados estamos convencidos de que lo que haremos nos llenará de bienestar y plenitud. Nos sentimos capaces de lograr todo lo que conlleve esa inspiración.
La inspiración puede colorear tu vida de mil maneras mágicas. Muchos grandes científicos, famosos e escritores se han inspirado para crear algo maravilloso y nuevo para el mundo.
Si intervienes en tu ser para crear el maravilloso sentimiento de la inspiración, podrás cambiar tu estado de ánimo "bajón" para que en su lugar, comiences a sentir entusiasmo y te predispongas a crear nuevas posibilidades en tu vida.
¿Cómo podrías inspirarte?
A continuación te sugiero algunos tips para que "invoques" a tu inspiración...
Tip 1. Quédate en silencio y medita por unos minutos aquietando tu mente. Pon una música suave y tranquila; concéntrate sólo en la respiración. Siente cómo el aire circula por las aletas de tu nariz. Pregúntale a tu ser: ¿Qué es lo que necesito saber? Seguramente tu alma te dará la respuesta durante ese mismo día o en los subsiguientes. Deja madurar esa pregunta dentro de ti, verás como algo mágico se procesa "en background".
Tip 2. Sal a dar un paseo y conéctate con la naturaleza. Siéntete libre mientras te detienes observando cada detalle del mundo maravilloso y natural que te rodea. Mientras caminas, relájate. Déjate llevar por el mensaje que tienen para darte la tierra, las plantas y los árboles, el cielo, el sol, quizás algún animalito que se cruce por tu camino. "Habla" con ellos y aprovecha ésta experiencia para conectarte con tu interior. ¿Qué tienen para decirte?
Tip 3. Reconoce las bendiciones de tu vida y aquello que más disfrutas hacer. Todo aquello que te permite disfrutar hoy de las cosas que tienes, las personas que están a tu lado, todas las riquezas espirituales y económicas. Re-conócelas y agradece por ellas. ¿Qué actividades te hacen más feliz? ¿Cuáles son tus gustos preferidos que cuando los disfrutas sientes que no pasa el tiempo? Cualquiera de estas respuestas puede ser la plataforma para impulsarte a hacer algo grande que nazca de tu corazón.
Tip 4. Ve a la librería o a tu propia biblioteca de libros y elige uno que despierte tu atención, que te "llame" (puedes hacer lo mismo con películas). Lee las portadas; tómate el tiempo de sentir qué te pasa con esos libros y elíge uno de ellos. Luego en tu intimidad, leelo dejándote atrapar por sus enseñanzas. Seguramente hay un mensaje de inspiración allí para ti. ¿Cuál será esa gran oportunidad que ocultan esas líneas para ti? ¿Qué puedes hacer HOY impulsado por tu INSPIRACIÓN para hacer una diferencia en tu vida?
¡Ve y hazlo ahora!
Sobre la autora:
Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.
Para que tus ganas y entusiasmo vuelvan a ti, lo que necesitas es inspirar a tu ser para que despliegue lo mejor de sí mismo.
| | La palabra inspiración significa "recibir el aliento". Tiene sus orígenes en el helenismo y la cultura hebrea (según Wikipedia). Los griegos decían que cuando alguien recibía la inspiración, lo que pasaba era que un dios "iluminaba" su mente y este, recibía sus pensamientos. En resumen, según los griegos, la inspiración era un regalo de sus dioses. ¡Qué leyenda interesante! Al margen de la veracidad de esta historia, "esperar ese regalo de los dioses" :o) no es la única manera de inspirarte. Sostengo que tú mismo puedes crear ese sentimiento en tu interior. |
¿Puedes identificar cuándo te sientes inspirado? ¿En qué momentos?
Te doy pistas para que detectes estos instantes rápidamente: se tratan de momentos únicos en donde te sientes maravillado y apasionado por un impulso que surge de tu corazón y de tu espíritu. Es un sentimiento puro que no deja dudas, te motiva y te empuja rápidamente a la acción.
En nuestro proceso de crecimiento personal, la inspiración está relacionada con una idea intensa, un impulso mental creativo, vigorozo y nuevo. Cuando sentimos esa energía única y mágica nacer en nuestro ser, la manera que tenemos de percibir el mundo nunca más vuelve a ser la misma que teníamos antes de haber sido "tocados" por ella.
Cuando estamos inspirados estamos convencidos de que lo que haremos nos llenará de bienestar y plenitud. Nos sentimos capaces de lograr todo lo que conlleve esa inspiración.
La inspiración puede colorear tu vida de mil maneras mágicas. Muchos grandes científicos, famosos e escritores se han inspirado para crear algo maravilloso y nuevo para el mundo.
Si intervienes en tu ser para crear el maravilloso sentimiento de la inspiración, podrás cambiar tu estado de ánimo "bajón" para que en su lugar, comiences a sentir entusiasmo y te predispongas a crear nuevas posibilidades en tu vida.
¿Cómo podrías inspirarte?
A continuación te sugiero algunos tips para que "invoques" a tu inspiración...
Tip 1. Quédate en silencio y medita por unos minutos aquietando tu mente. Pon una música suave y tranquila; concéntrate sólo en la respiración. Siente cómo el aire circula por las aletas de tu nariz. Pregúntale a tu ser: ¿Qué es lo que necesito saber? Seguramente tu alma te dará la respuesta durante ese mismo día o en los subsiguientes. Deja madurar esa pregunta dentro de ti, verás como algo mágico se procesa "en background".
Tip 2. Sal a dar un paseo y conéctate con la naturaleza. Siéntete libre mientras te detienes observando cada detalle del mundo maravilloso y natural que te rodea. Mientras caminas, relájate. Déjate llevar por el mensaje que tienen para darte la tierra, las plantas y los árboles, el cielo, el sol, quizás algún animalito que se cruce por tu camino. "Habla" con ellos y aprovecha ésta experiencia para conectarte con tu interior. ¿Qué tienen para decirte?
Tip 3. Reconoce las bendiciones de tu vida y aquello que más disfrutas hacer. Todo aquello que te permite disfrutar hoy de las cosas que tienes, las personas que están a tu lado, todas las riquezas espirituales y económicas. Re-conócelas y agradece por ellas. ¿Qué actividades te hacen más feliz? ¿Cuáles son tus gustos preferidos que cuando los disfrutas sientes que no pasa el tiempo? Cualquiera de estas respuestas puede ser la plataforma para impulsarte a hacer algo grande que nazca de tu corazón.
Tip 4. Ve a la librería o a tu propia biblioteca de libros y elige uno que despierte tu atención, que te "llame" (puedes hacer lo mismo con películas). Lee las portadas; tómate el tiempo de sentir qué te pasa con esos libros y elíge uno de ellos. Luego en tu intimidad, leelo dejándote atrapar por sus enseñanzas. Seguramente hay un mensaje de inspiración allí para ti. ¿Cuál será esa gran oportunidad que ocultan esas líneas para ti?
Como siempre te recuerdo, primero existe una creación mental. Gracias a nuestros pensamientos y acciones subsiguientes transformamos a ésta en una creación física.
La inspiración no se origina en el pensamiento lógico/analítico (hemisferio izquierdo del cerebro), sino en el pensamiento creativo (hemisferio derecho). Por ello, relájate y disfruta de la vida y de las cosas que más te apasionan. Te aseguro que algo maravilloso nacerá de ese "rinconcito" interior.
¡Ve y hazlo ahora!
Sobre la autora:
Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.
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