19 ago 2010
¿Cuál es la manera más efectiva de despedir empleados?
Despedir empleados nunca es tarea sencilla. Las corporaciones deben dar explicaciones tanto a sus accionistas como a los empleados que se quedan. ¿Cómo anunciar y ejecutar una reestructuración con el menor costo posible?
En Bloomberg, BusinessWeek o cualquier medio de negocios, casi a diario se publican noticias del estilo "la corporación X anunció un recorte de 3.000 puestos de trabajo" o "la empresa Y declaró que eliminará 3.000 empleos en sus operaciones europeas para concentrarse en los mercados emergentes".
Para aquél que está siendo despedido, la situación es exactamente la misma. Sin embargo, para accionistas, inversores y operadores bursátiles, existe una enorme diferencia entre estos dos tipos de anuncios.
Según la sabiduría bursátil popular, los famosos "layoffs" (un término más corporativo para decir "despido") suelen ser música para los oídos de los accionistas. Al fin y al cabo, menos empleados significa menos costos y mejores resultados financieros de corto plazo.
Sin embargo, según el artículo Short-Circuited: Cutting Jobs as Corporate Strategy de Wharton Business School, el asunto es bastante más complejo. La efectividad real de los "downsizing" (otro término corporativo para los despidos) reside en buena medida en sus motivos, ejecución y comunicación.
En efecto, advierte la investigación de Wharton, la reacción de los accionistas suele variar según los motivos que se detecten para el recorte.
Cuando una empresa anuncia despidos sin mayores referencias a los planes estratégicos subyacentes, en general sus acciones caen entre un cinco y seis por ciento en los días siguientes al anuncio. Este es el típico caso de los layoffs con la única meta de reducir costos.
Por el contrario, cuando los despidos son el efecto de una reorientación estratégica (por ejemplo, "recortamos puestos en Europa para concentrar nuestros esfuerzos en Asia"), el mercado suele responder favorablemente. En promedio, para estos casos, se registra un alza del cuatro por ciento en el valor de las acciones. Veamos un ejemplo...
Hace algunos años, Procter & Gamble eliminó varios miles de puestos trabajo. Su CEO declaró que la medida respondía a una revolución cultural para eliminar la inercia reinante en P&G y reenfocar el crecimiento de la compañía hacia nuevos mercados.
Vea la diferencia. No es lo mismo recortar miles de empleos sin mayores explicaciones que atribuirlo a una reorientación estratégica y cultural. Por lo tanto, para las grandes corporaciones que cotizan en bolsa, la comunicación hacia los accionistas suele ser un factor fundamental.
Ahora bien, en medio de todas las consideraciones sobre los accionistas, no olvidemos que, en el medio, también están los empleados que sufrirán el layoff en carne propia. Por lo tanto, las empresas no sólo deben preocuparse por la comunicación externa (hacia el mercado) sino también por la comunicación interna (hacia sus empleados).
En primer lugar, advierten los expertos de Wharton, siempre conviene anunciar y ejecutar la reestructuración de una sola vez en lugar de implementarla en etapas. Recortar 3.000 empleos en un solo día es más efectivo que hacerlo en tres tandas de 1.000.
Desde luego, la empresa seguirá teniendo empleados después del layoff y es vital mantener alta su motivación. Cuando los despidos se producen en tandas, suele difundirse por los pasillos el rumor "parece que se viene una reestructuración". Y los trabajadores inevitablemente empiezan a pensar: "yo podría ser el próximo". ¿El resultado? Baja motivación y exacerbación de maniobras de "lobby corporativo" para averiguar quiénes están en la siguiente "lista negra".
Finalmente, advierte el estudio de Wharton, la forma en que se ejecutan los despidos dice mucho sobre la cultura de una organización. No hay empresa que no declare tratar con la máxima consideración y respeto a su gente.
Una sencilla pregunta puede servir para saber hasta qué punto llega realmente este compromiso: ¿La empresa brinda capacitación a sus despedidos y los ayuda a conseguir otro trabajo?
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Para aquél que está siendo despedido, la situación es exactamente la misma. Sin embargo, para accionistas, inversores y operadores bursátiles, existe una enorme diferencia entre estos dos tipos de anuncios.
Según la sabiduría bursátil popular, los famosos "layoffs" (un término más corporativo para decir "despido") suelen ser música para los oídos de los accionistas. Al fin y al cabo, menos empleados significa menos costos y mejores resultados financieros de corto plazo.
Sin embargo, según el artículo Short-Circuited: Cutting Jobs as Corporate Strategy de Wharton Business School, el asunto es bastante más complejo. La efectividad real de los "downsizing" (otro término corporativo para los despidos) reside en buena medida en sus motivos, ejecución y comunicación.
En efecto, advierte la investigación de Wharton, la reacción de los accionistas suele variar según los motivos que se detecten para el recorte.
Cuando una empresa anuncia despidos sin mayores referencias a los planes estratégicos subyacentes, en general sus acciones caen entre un cinco y seis por ciento en los días siguientes al anuncio. Este es el típico caso de los layoffs con la única meta de reducir costos.
Por el contrario, cuando los despidos son el efecto de una reorientación estratégica (por ejemplo, "recortamos puestos en Europa para concentrar nuestros esfuerzos en Asia"), el mercado suele responder favorablemente. En promedio, para estos casos, se registra un alza del cuatro por ciento en el valor de las acciones. Veamos un ejemplo...
Hace algunos años, Procter & Gamble eliminó varios miles de puestos trabajo. Su CEO declaró que la medida respondía a una revolución cultural para eliminar la inercia reinante en P&G y reenfocar el crecimiento de la compañía hacia nuevos mercados.
Vea la diferencia. No es lo mismo recortar miles de empleos sin mayores explicaciones que atribuirlo a una reorientación estratégica y cultural. Por lo tanto, para las grandes corporaciones que cotizan en bolsa, la comunicación hacia los accionistas suele ser un factor fundamental.
Ahora bien, en medio de todas las consideraciones sobre los accionistas, no olvidemos que, en el medio, también están los empleados que sufrirán el layoff en carne propia. Por lo tanto, las empresas no sólo deben preocuparse por la comunicación externa (hacia el mercado) sino también por la comunicación interna (hacia sus empleados).
En primer lugar, advierten los expertos de Wharton, siempre conviene anunciar y ejecutar la reestructuración de una sola vez en lugar de implementarla en etapas. Recortar 3.000 empleos en un solo día es más efectivo que hacerlo en tres tandas de 1.000.
Desde luego, la empresa seguirá teniendo empleados después del layoff y es vital mantener alta su motivación. Cuando los despidos se producen en tandas, suele difundirse por los pasillos el rumor "parece que se viene una reestructuración". Y los trabajadores inevitablemente empiezan a pensar: "yo podría ser el próximo". ¿El resultado? Baja motivación y exacerbación de maniobras de "lobby corporativo" para averiguar quiénes están en la siguiente "lista negra".
Finalmente, advierte el estudio de Wharton, la forma en que se ejecutan los despidos dice mucho sobre la cultura de una organización. No hay empresa que no declare tratar con la máxima consideración y respeto a su gente.
Una sencilla pregunta puede servir para saber hasta qué punto llega realmente este compromiso: ¿La empresa brinda capacitación a sus despedidos y los ayuda a conseguir otro trabajo?
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
El lamento de un ejecutivo: ¡No doy más! ¡El trabajo me va a liquidar!
El lamento de un ejecutivo: ¡No doy más! ¡El trabajo me va a liquidar!
¿El trabajo lo está consumiendo? ¿Las horas del día no le alcanzan para todo lo que tiene que hacer? Usted se encuentra inmerso en el perverso mecanismo de la depredación corporativa
En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el más joven dice:-Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente".
Estos y otros planteos similares, comentados con directores, gerentes y jefes de diferentes compañías, nos impulsó a investigar y analizar con detalle las razones profundas por las que se incrementan cada vez más los niveles de demandas sobre los ejecutivos. ¿Por qué cada vez se debe obtener más y mejores resultados con menos recursos? ¿Cuáles son las consecuencias?
Por un lado, las compañías proclaman: el capital humano es la fuente de las ventajas competitivas". Entonces, ¿cómo se entienden los altos niveles de insatisfacción y sentimientos de saturación por parte de los directivos? ¿Se proponen las empresas atentar contra sus recursos humanos?
La respuesta es un "no" rotundo. Bajo ningún punto de vista. Las empresas no se han inventado ni se desarrollan con el propósito de dañar a sus miembros. La sensación de saturación es, simplemente, una consecuencia no buscada de diferentes políticas corporativas que terminan impactando negativamente en aquellos que diseñan las mismas políticas, en sus desempeños individuales y, en última instancia, en las performances organizacionales. Hemos denominado a este fenómeno DEPREDACIÓN.
El problema de la depredación es resultado inevitable e indeseable de una forma de gestión que legitima la ultracompetitividad y la sobreexigencia como forma de trabajo y de hacer negocios. La "depredación" se vincula con modalidades organizacionales (vigentes en el actual contexto socioeconómico) que presentan una peculiar manera de entender la competitividad y la motivación de las personas. El fenómeno se desarrolla a través de mecanismos simbólicos orientados a promover la lealtad y apela al compromiso a partir de un consentimiento voluntario y de valorización positiva de las características del modo de vida alentado. Es así como la sobreimplicación (estar sobre-comprometido) se naturaliza como forma legítima de trabajo en las empresas, especialmente en los ejecutivos.
¿Existe una salida del fenómeno?
En primer lugar, es importante reconocer que la depredación no es inevitable sino meramente producto de un modo determinado de entender a las empresas y sus objetivos. De este modo, podrá empezar a pensarse otras formas de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo.
La estrategia debe incluir un replanteo integral de la organización, considerando la problemática en todas sus variables a la vez que una revisión individual, donde cada cual asuma un compromiso activo frente a la situación. El mero cambio organizacional sin el cambio en las personas de nada servirá, como asimismo, tampoco será útil si la transformación se produce sólo en los ejecutivos.
Alejandro Melamed
Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no Tan Humanos
Fuente:MATERIABIZ |
Los beneficios otorgados por las empresas a sus empleados, ayudan. ¿Cómo? ¿Cuánto?
Los beneficios otorgados por las empresas a sus empleados, ayudan. ¿Cómo? ¿Cuánto?
Los beneficios para empleados son una práctica corriente en muchas empresas como una política de retención de talentos. Sin embargo, en muchos casos, criterios erróneos de asignación destruyen su efectividad. ¿El resultado? Dinero a la basura...
Desde los tradicionales seguros médicos y planes de retiro hasta las vacaciones en resorts y los automóviles de lujo, las empresas suelen dar a sus empleados una serie de beneficios no monetarios. A diferencia de Europa y América Latina, donde la legislación laboral exige ciertas prestaciones, en los Estados Unidos la cuestión se encara fundamentalmente desde la perspectiva de las políticas de retención de talento.Según el estudio Why offer employee benefits? de la prestigiosa consultora McKinsey, las corporaciones norteamericanas ven, en los beneficios para empleados, un recurso efectivo para mejorar la competitividad a través de la atracción y retención de los trabajadores más capaces.
La encuesta de McKinsey reveló que la abrumadora mayoría considera que el seguro médico es crucial para retener trabajadores. Casi todas las empresas brindan algún plan de cobertura para sus actuales empleados mientras que un 68% sigue otorgándolos después del retiro. Sin embargo, los costos de la atención médica han crecido, en promedio, un 8% anual en los últimos años y se están convirtiendo en un pesado lastre financiero para la empresa. Ante la imposibilidad de eliminar el seguro médico, ¿cómo reducir sus costos?
Según el estudio de McKinsey, muchos están empezando a implementar un sistema denominado "consumer-directed health plan" (CDHP), que cede a los empleados el poder de decisión sobre el manejo de los programas médicos. En lugar de brindar directamente la cobertura, se asigna un presupuesto determinado que el trabajador puede utilizar para contratar el servicio de salud que prefiera. Así, la empresa se asegura una mayor satisfacción (es decir, una mayor retención) sin un correlativo aumento de costos.
Un 43% de los encuestados respondió que su empresa no tiene demasiado en claro la clase de beneficios que prefieren sus trabajadores. En estos casos, tal vez la compañía esté ofreciendo un seguro médico de primera cuando muchos preferirían una atención médica estándar y un BMW último modelo. En este esquema, el retorno de la inversión en beneficios de la empresa es inferior al óptimo.
Cuando no se conoce a los empleados, cualquier política de beneficios será costosa e inefectiva. Por el contrario, cuando los ejecutivos mejor entienden las preferencias de sus empleados, es cuando sus compañías reciben los mejores retornos por sus inversiones en beneficios.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
¿Cómo desarrollar su carrera laboral?
¿Cómo desarrollar su carrera laboral? Algunos consejos de los expertos de Harvard.
En un ambiente de negocios fluctuante, no es sencillo desarrollar un plan de carrera profesional. Los directores del MBA de Harvard brindan algunos consejos para encarar la carrera con sentido estratégico.
Por James Waldroop y Timothy Butler (Harvard Business School)
¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.
Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes.
El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.
Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.
En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.
Crecer dentro de su compañía
Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.
Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.
Cómo transitar el proceso del cambio laboral
Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.
La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.
Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.
El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.
El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.
Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:
1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.
2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.
3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.
4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.
5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.
Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.
James Waldroop y Timothy Butler
Directores del MBA de Harvard Business School
Texto gentileza de Consist
¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.
Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes.
El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.
Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.
En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.
Crecer dentro de su compañía
Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.
Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.
Cómo transitar el proceso del cambio laboral
Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.
La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.
Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.
El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.
El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.
Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:
1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.
2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.
3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.
4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.
5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.
Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.
James Waldroop y Timothy Butler
Directores del MBA de Harvard Business School
Texto gentileza de Consist
Fuente: MATERIABIZ |
Corporación vs proyecto propio, ¿cuál es la mejor carrera laboral?
Muchos creen que existe una dicotomía ineludible entre vida corporativa y negocio personal. Sin embargo, quizá una buena carrera se componga de una mezcla entre ambas opciones...
La fauna empresarial se divide tradicionalmente entre el animal corporativo y el emprendedor. En el imaginario de los negocios, cada grupo tiene sus características peculiares.
El ejecutivo es aquel preocupado las reglas y procedimientos, aquel que cada mañana espera encontrar su oficina limpia y a una secretaria sonriente que le sirva café y le organice las actividades del día. El emprendedor, por el contrario, es el tipo caótico de irresistible empuje que no se preocupa por las reglas.
Así, con tantas diferencias entre ambos estereotipos, muchos suponen que necesariamente hay que elegir alguna de las opciones. Y así se llega a la típica disyuntiva que en algún momento de su vida enfrenta todo hombre de negocios: ¿proyecto propio o corporación?
En muchos casos, la decisión se toma por los rasgos de personalidad (o los rasgos personales que cada uno cree tener). "Yo valoro mucho la independencia", afirma el emprendedor. "Yo prefiero la seguridad de una carrera estructurada", sostiene el ejecutivo.
Sin embargo, advierte un artículo de FastCompany, en realidad se trata de una falsa disyuntiva. Corporación y entrepreneurship no son mutuamente excluyentes. Y, de hecho, trabajar en una gran empresa puede ser una excelente formación para intentar un proyecto personal.
Claire Burnett es la fundadora de la marca inglesa de chocolates Chococo. En apenas cuatro años de trayectoria, la empresa ganó 15 premios internacionales por la calidad de sus productos. ¿Cuál fue el secreto del éxito de Claire? ¿Posee una innata visión para los negocios?
Nada de eso. Ella misma reconoce que adquirió su formación trabajando para monstruos como Shell, Disney y Procter & Gamble. Allí, se empapó de los conceptos de negocios que luego aplicó en su empresa: aprendió sobre diferenciación, cómo reconocer mercados competitivos y cómo distinguir entre modas pasajeras y auténticas tendencias de negocios.
Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, mejor no concebir una distinción tan tajante entre corporación y proyecto propio. La corporación puede ser una excelente plataforma para insertarse en el mundo del entrepreneurship.
Incluso, quizá las mejores carreras laborales sean las que combinen gran empresa con pequeños proyectos. Alternar corporación con entrepreneurship lo convierte a uno en un todo terreno, capaz de moverse tanto por las prolijas autopistas corporativas así como por el fangoso terreno del emprendedor.
De hecho, volver a una gran empresa tras una experiencia como empresario PyME brinda una fantástica experiencia de la que carecen quienes siempre han transitado una prolija carrera por la escalera corporativa.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
El ejecutivo es aquel preocupado las reglas y procedimientos, aquel que cada mañana espera encontrar su oficina limpia y a una secretaria sonriente que le sirva café y le organice las actividades del día. El emprendedor, por el contrario, es el tipo caótico de irresistible empuje que no se preocupa por las reglas.
Así, con tantas diferencias entre ambos estereotipos, muchos suponen que necesariamente hay que elegir alguna de las opciones. Y así se llega a la típica disyuntiva que en algún momento de su vida enfrenta todo hombre de negocios: ¿proyecto propio o corporación?
En muchos casos, la decisión se toma por los rasgos de personalidad (o los rasgos personales que cada uno cree tener). "Yo valoro mucho la independencia", afirma el emprendedor. "Yo prefiero la seguridad de una carrera estructurada", sostiene el ejecutivo.
Sin embargo, advierte un artículo de FastCompany, en realidad se trata de una falsa disyuntiva. Corporación y entrepreneurship no son mutuamente excluyentes. Y, de hecho, trabajar en una gran empresa puede ser una excelente formación para intentar un proyecto personal.
Claire Burnett es la fundadora de la marca inglesa de chocolates Chococo. En apenas cuatro años de trayectoria, la empresa ganó 15 premios internacionales por la calidad de sus productos. ¿Cuál fue el secreto del éxito de Claire? ¿Posee una innata visión para los negocios?
Nada de eso. Ella misma reconoce que adquirió su formación trabajando para monstruos como Shell, Disney y Procter & Gamble. Allí, se empapó de los conceptos de negocios que luego aplicó en su empresa: aprendió sobre diferenciación, cómo reconocer mercados competitivos y cómo distinguir entre modas pasajeras y auténticas tendencias de negocios.
Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, mejor no concebir una distinción tan tajante entre corporación y proyecto propio. La corporación puede ser una excelente plataforma para insertarse en el mundo del entrepreneurship.
Incluso, quizá las mejores carreras laborales sean las que combinen gran empresa con pequeños proyectos. Alternar corporación con entrepreneurship lo convierte a uno en un todo terreno, capaz de moverse tanto por las prolijas autopistas corporativas así como por el fangoso terreno del emprendedor.
De hecho, volver a una gran empresa tras una experiencia como empresario PyME brinda una fantástica experiencia de la que carecen quienes siempre han transitado una prolija carrera por la escalera corporativa.
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