Entrevista sobre Coaching

How to focus your attention

Kathy Caprino: Work You Love - Episode 1 - Change My Career or Change My Attitude?

http://www.elliacommunications.com/

Intentos de Solución de problemas en la empresa

Publicado en RRHH Magazine

Autor: Pedro Meireles Sobral

 

http://www.rrhhmagazine.com/inicio2.asp?url=/articulos.asp?id=956

Valores y antivalores

http://www.coachingexitopersonal.com/coaching-exito-personal-de-vida/valores-y-antivalores/

How to think better

Leadership Lessons

“Irreverencia gentil” y mala praxis

Posted: 01 May 2013 04:53 AM PDT

En mi libro “Arte y ciencia del coaching” (2005), capítulo segundo, ya hacía una distinción entre las que consideré las tres grandes escuelas o líneas de coaching internacional. Posteriormente, pasados 7 años, en la primera edición del mismo libro en España (2012), puntualicé que la integración de dichas líneas solo era posible si se aceptaba como común denominador de la esencia del coaching la no-directividad (ver aquí). Lo cierto es que existe una línea divisoria infranqueable en términos teórico-académicos (e incluso prácticos) entre la escuela Europeo-Humanista o No-Directiva que yo practico, y la Ontológica o Americana, dado que el trasfondo filosófico e ideológico entre ellas es irreconciliable en los términos en los que actualmente se enseña y practica.
En el epílogo de la primera edición de mi libro (2012) explico cuál es el marco metodológico del coaching no directivo, y cómo debe existir una relación coherente entre el marco histórico, teórico y ético. Cualquier fallo en la relación de estos tres aspectos devendrá indefectiblemente en incoherencias teóricas, ineficiencias prácticas y en muchos casos en inmoralidades o problemas éticos.
Uno de los máximos exponentes del coaching ontológico, Rafael Echeverría, publicó un libro titulado “Ética y coaching ontológico” (2011). Celebro, puntualmente, que el autor se lamente, en dicho libro, de haber acuñado el concepto y práctica típicamente ontológica de la “irreverencia gentil“.
Así lo describe Rafael en su libro:

“Personalmente me inicié en una escuela que invocaba el coaching ontológico que hacía de este una práctica sustentada en una plataforma ética opuesta a la que hemos descrito (…) El tipo de interacción que esta escuela promovía recurría permanentemente a la falta de respeto, al maltrato, al abuso de la dignidad del coachee. Se realizaba un tipo de coaching ontológico que se afirmaba en la arrogancia del coach, que frente a la falta de confianza que ello generaba, responsabilizaba al coachee y lo hacía sentirse culpable por algo que era, en rigor, reflejo de las incompetencias del coach (…) En plena transición hacia una ética diferente, introduje una distinción que hoy no dejo de lamentar. Acuñé el término de “irreverencia gentil” para introducir un recurso de intervención en el coaching que legitimaba una práctica que hoy condeno de manera explícita. Ella permitía, invocando que lo hacíamos para servir al coachee, faltarle gentilmente el respeto y sacudirlo del lugar donde se encontraba para facilitar su desplazamiento. Hoy considero que ello era expresión de nuestras incompetencias de entonces. Echábamos mano de esa tal “irreverencia gentil” para salir de la desesperación que muchas veces sentíamos frente a nuestra propia inefectividad. No sabíamos resolver esta situación de otra forma. El problema era que muchas veces esa “irreverencia gentil” terminaba haciéndole daño al coachee. No mejoraba los resultados, los empeoraba”
Rafael Echevería, Ética y coaching ontológico, Editorial Granica S.A., 2011, pág. 83-85.

Hace tiempo que vengo explicando, en clases y conferencias, las inconsistencias teóricas del coaching ontológico, y los problemas prácticos y éticos que se derivan de ellas (así como de ciertas ideas y prácticas concretas dentro de este mundo que aún adolesce). Felicito a Rafael Echeverría por su honestidad intelectual, y por subsanar una de estas incoherencias teórico-prácticas del coaching ontológico; pero lamento que aún hoy se sigan enseñando y practicando este tipo de incoherencias e inconsistencias que son esencialmente opuestas al marco metodológico del coaching, y que derivan irremediablemente en mala praxis.
Leonardo Ravier

Fiona Narburgh interviews Graham Alexander as part of the 'Get A Coach' video by FN Productions.

Graham Alexander interview from Graham Alexander on Vimeo.

Entrevista Marinma Dorado con Juan Carlos Rodriguez

Entrevista Marinma Dorado de Livefromyourpassion.com con Juan Carlos Rodriguez de www.mentepoderosa.es from Marinma Dorado on Vimeo.

Donde tus sueños te lleven - Javier Iriondo

Un programa con las claves para hacer tus sueños realidad. Hemos charlado para ello con Javier Iriondo, autor de Donde tus sueños te lleven y con Juan Bonilla, Antonio Bonilla y Raimón Samsó.

En el programa hemos hablado entre otras muchas cuestiones de…


- ¿Cuál es el precio que estás pagando por no hacer aquello que sabes que tienes que hacer?

- El ser humano pocas veces se arrepiente de lo que ha hecho; muchas más veces lo hace de las acciones que no ha llevado a cabo.

- ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

- Todo se crea dos veces; la primera de ellas en la mente…

- Eres un “ser humano” y no un “tener humano”

Neurociencia y coaching

Dr. Paul Brown, acompañado por Carlos Herreros, nos muestra cómo integrar los hallazgos de la NEUROCIENCIA a los procesos de COACHING.







Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management:

Susana de Pablos. “El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del 'coaching', Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa, que duró ocho horas, contó con el apoyo del consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change, y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Carlos Herreros y Paul Brown.

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es, la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información, la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune. “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”, frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados. “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos. “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

http://www.diarioabierto.es/72880/paul-brown-explica-como-aplicar-la-neurociencia-al-coaching-y-al-management

Carla Pelossoo- Fulfillment Institute- Coaching

Doreen Rainey & Emmy Winner Rhonda Britten- Managing Fear

Magazine Coaching

Coaching Magazine - 01 (Nov & Dic 2005) [ES]

Esencia del Coaching

http://es.scribd.com/fullscreen/61127097?access_key=key-1q6mhky3c6p63d3x93n9


Esencia Del Couching

Coaching ROI (Retorno de la Inversión)

http://www.bemoregroup.es/files/20091020130539_4406_889d7f16-5740-4c9b-b2ce-b513f03a7cb7.pdf

Arte y ciencia del coaching: Leonardo Ravier

http://www.intecca.uned.es/descarga_dif.php?id=23d2f945fb46b9e87fb39ffc450cdbae

El coaching como recurso frente al acoso moral en el trabajo

http://human-coaching.net/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=30

De la Motivación a la Auto-Motivación: El Éxito del Líder-Coach

Si me preguntaran sobre cual es el rasgo que, de forma más importante, condiciona el rendimiento profesional de un directivo, no tendría muchas dudas en asegurar que es el de su Auto-MOTIVACIÓN.

Si me preguntaran sobre cual es el modelo de comportamiento que mejores resultados ofrece a un directivo para maximizar el rendimiento de su equipo de trabajo, tampoco vacilaría en afirmar que es el del Líder-COACH.

Y, ¿que relación hay entre la Auto-MOTIVACIÓN y el Líder-COACH?

Este precisamente es el núcleo fundamental del presente artículo, que pretende desarrollar de forma razonada mi convicción sobre las fuerzas y los desarrollos que mueven a las personas a conseguir resultados positivos para sí mismos y para las organizaciones donde trabajan.

Podemos comenzar acercándonos al concepto de Motivación que, según los diccionarios, significa:

“Conjunto de los elementos o factores (necesidades fisiológicas o psíquicas, pulsiones inconscientes, valores y modelos sociales interiorizados, etc.) que determinan dinámicamente la conducta del individuo activándola y dirigiéndola hacia un determinado objetivo”

Por tanto, no cabe ninguna duda de que al hablar de Motivación lo hacemos sobre todo aquello que nos impulsa a conseguir algo que nos interesa de una forma dinámica y activa.

Sin embargo la Motivación, tal y como la definimos muchos Coach, también podría explicarse practicando este sencillo juego de palabras:

Motivación = Motivo + Acción

Es decir, no existe Motivación sin la identificación de un “Motivo” (Destino) que sea alcanzado a partir de la “Acción” (Recorrido). La Motivación es la fuerza que nos impulsa a ascender hasta el final de una escalera (Meta), subiendo cada uno de sus escalones (Acciones). En el corazón mas interno del impulso de las personas siempre se encuentran los anhelos y las esperanzas, los deseos y las ambiciones, los retos y los sueños. Y todo ello, requiere de movimiento para lograrlo.

Por todo ello, no se puede progresar sin Motivación, al igual que sin progreso tampoco puede haber Motivación. Se trata de un proceso en bucle sin fin que se auto-alimenta constantemente. Esta relación biunívoca es la que esconde el secreto de la explicación de nuestras desilusiones vitales y la frustración que tantas veces puede acompañarnos cuando no logramos nuestros propósitos.
Admitiendo cuanto hasta ahora he dicho, no parece muy difícil concluir que la llave de la Motivación personal es propiedad de cada uno de nosotros, porque solo uno mismo conoce cuales son sus Motivos que le llevan a la Acción. En efecto, parecería descabellado contemplar la posibilidad de que los intereses particulares fueran mejor conocidos por un extraño que por uno mismo, cuando estos precisamente son cada vez mas privados en los entornos sociales actuales, tan individualizados y faltos de comunicación.

Y ello porque:

“El motivo mas importante para la Motivación es uno mismo”

En definitiva, la Motivación es un hecho personal e intransferible, auto-generado desde el propio interesado y difícilmente transmisible. Por tanto, la Motivación real, la verdaderamente efectiva, se llama Auto-MOTIVACIÓN.

Aceptando esta hipótesis, el camino que nos lleva a percibir la gran dificultad que existe a la hora de intentar motivar a los demás es bien corto. El proceso de Motivación parece ser tan personal que se me antoja difícil pueda venir dirigido desde fuera de uno mismo:

“No se puede Motivar”

Desde luego, entiendo que lo concluyente de mi teoría pueda desconcertar por lo que tiene de oposición a toda la tradición del “Management” moderno, que impulsa la actuación motivadora de los directivos hacia sus equipos como fuente de consecución de excelentes resultados.

Pues bien, es precisamente en esta consideración donde radica el foco de los desencantos de tantos y tantos profesionales con responsabilidades directivas que se encuentran incapaces de motivar a su equipo, dando por imposible un empeño en el que creen pero que nunca consiguen.

Si realizamos un pequeño ejercicio de memoria, cada uno de nosotros puede reunir numerosos casos y ejemplos (tanto propios como de conocidos) de situaciones profesionales donde los integrantes de un equipo de trabajo “asisten” a él faltos de compromiso con los objetivos y los resultados marcados por su líder, quien ya ha claudicado a la posibilidad de contar con colaboradores motivados. La historia siempre es la misma: comienzos de ilusión que se convierten rápidamente en largas etapas de desencanto y resignación.

Y todo, en mi opinión, por elegir el camino equivocado para el estímulo laboral de nuestros colaboradores: el de la Motivación.

Mi propuesta es otra bien distinta y se fundamenta en la siguiente aseveración:

“Solo se puede inducir a la Auto-MOTIVACIÓN”

A partir de aquí, lógicamente, se nos abre un amplio abanico de preguntas que pueden confluir en una sola: ¿Cómo se induce a la Auto-MOTIVACIÓN?

Para tratar de responder a ello, no tengo más remedio que traer a este artículo la disciplina a la que me dedico profesionalmente y que desde hace más de dos décadas está triunfando en el mundo desarrollado y en España, comienza a ofrecer sus primeros éxitos aplaudidos por todos: El Coaching.

“El Coaching es un proceso de cambio hacia la mejora de los resultados personales y profesionales basado en el método socrático y amparado en el entrenamiento”

Veamos que significa detalladamente esta definición:

• Es un proceso, dado que requiere de un tiempo necesario para su desarrollo (mayor o menor, dependiendo de las expectativas de cada persona).
• Busca el cambio en la persona, porque si seguimos haciendo lo mismo obtendremos los mismos resultados.
• Tiene por objetivo la mejora de los resultados personales y profesionales, pues ambos van íntimamente ligados.
• Está basado en el método socrático, que defiende la auto-generación como fuente de saber y progreso (“No puedo enseñar, solo invitar a que aprendan por sí mismos”).
• Se desarrolla a partir del entrenamiento del participante o Coachee, quien a partir del proceso científico de “prueba y error” y con la guía de un Coach o entrenador, se embarca en la mejora de sus resultados personales y profesionales.

Aceptado que, en los albores del siglo XXI, el indiscutible y principal factor crítico de éxito de las empresas que actúan en mercados competitivos es el Capital Humano, el Coaching es la herramienta que mejor se adapta a sus objetivos de desarrollo y optimización del rendimiento.

El Coaching consigue poner en valor todos los conocimientos y experiencia de cada persona para obtener su máximo rendimiento personal y profesional y contribuye al desarrollo del Capital Humano de las empresas, configurando equipos de alto rendimiento que sean capaces de distinguir a su organización de las demás.

Las modalidades de aplicación del Coaching en las empresas pueden ser muy variadas, pero una primera diferenciación atendería al origen de su facilitación: externo o interno. Del primero (protagonizado por un Coach profesional) no me ocuparé en este artículo, pero si del segundo, cuando los encargados de facilitar Coaching son los propios líderes de la empresa.

Y es aquí donde nace la figura del Líder-COACH (basada en la credibilidad ganada), como contraposición a la del Líder-Jefe (basada en la autoridad impuesta), predominante todavía hoy en día en nuestro entorno empresarial español (si bien se observa un progresivo cambio en la tendencia de comportamientos).

Pues bien, de entre todas las características que perfilan la figura del Líder-COACH, sin duda una de las mas importantes es la de contribuir a la Motivación de sus colaboradores, o mejor dicho, inducir a su Auto-MOTIVACIÓN, el verdadero eje de la transmisión del motor hacia el éxito empresarial.

Pero, ¿cómo induce un Líder-COACH a la Auto-MOTIVACIÓN?

Desde luego, no pueden existir reglas estrictas y concretas para explicar este proceso si lo abordamos desde la perspectiva del Coaching, tan alejado al normativismo generalista y tan amigo de las soluciones específicas para cada situación.

Sin embargo, si podemos orientar la actuación del Líder-COACH como inductor a la Auto-MOTIVACIÓN de sus colaboradores, cuando es capaz de manejar con acierto los 5 Factores Internos que la generan:

1. La Auto-ESTIMA o esa valoración positiva que toda persona debe albergar de sí misma y que la consolida para abordar nuevos retos con añadidas garantías de éxito.
2. La Auto-CONFIANZA, consecuencia de la anterior, que incrementa la seguridad en sí mismo y se ampara en los pequeños éxitos conseguidos.
3. La Auto-GESTIÓN, alcanzada cuando el individuo es capaz de actuar sin ninguna supervisión, ni necesario estímulo externo alguno.
4. La Auto-SUGESTIÓN o mecanismo de generación constante de emociones positivas que llevan al optimismo y la esperanza.
   
5. La Auto-REALIZACIÓN, basada en el progresivo cumplimiento de nuestros deseos y objetivos.

Hay que destacar que la labor de un Líder-COACH como inductor a la Auto-MOTIVACIÓN de sus colaboradores nunca será posible si no es capaz de Auto-Motivarse por sí mismo y para él y todos los lectores de este artículo, estas son mis últimas recomendaciones:

1. Comenzar bien el día, tratando de organizar y allanar convenientemente nuestras primeras tareas de la jornada para que no puedan ser fruto de enfados y malhumores que hipotequen el resto de nuestra actividades.
   
2. Evitar condicionarse por la climatología, ajena siempre a nuestra voluntad y por tanto, caprichosa y variable (después de la lluvia, siempre sale el sol).
   
3. Sonreír antes de llegar al trabajo, propiciando el optimismo por anticipado y llenado nuestro depósito de la energía más poderosa que podemos encontrar: el buen humor.
4. Positivar el dialogo interior, huyendo de los pensamientos derrotistas y negativos que, como en una espiral descendente, nos hunden hacia la frustración y el desencanto.
   
5. Fomentar las actividades extra-profesionales, añadiendo más patas a nuestra silla vital y evitando el riesgo de caída segura por la quiebra de una de ellas.
6. Acercarse a la gente positiva y huir de la negativa, buscando la energía de aquellos que la destilan y preservándose de aquellos que la destruyen.
7. Enfocar los fracasos como una oportunidad hacia el futuro, aprendiendo de los errores, ganando experiencia y tolerando los reveses de la vida con espíritu deportivo.
8. Apoyarse más en la reafirmación interna que la externa, considerando que los ánimos de los demás no necesariamente llegan cuando son más necesarios, por lo que un cierto grado de independencia positivista asegura mejor el camino hacia adelante.
9. Fijarse metas concretas y realistas y perseverar en su consecución, porque solo aquello que está bien definido es susceptible de generar el esfuerzo necesario para perseguirlo sin interrupción.
10. Ser el protagonista de nuestra propia vida, decidiendo en cada momento los destinos que queremos alcanzar y planificando razonadamente los caminos que a ellos nos llevarán.

En el difícil camino del liderazgo de equipos, no quisiera finalizar estas reflexiones sin traer a estas líneas una celebre frase de Marco Aurelio que resume la esencia del espíritu del Líder-COACH en el difícil pero estimulante empeño de conseguir la Auto-MOTIVACIÓN propia y la de su equipo de colaboradores:

“SERENIDAD para aceptar lo que no podemos lograr,
FORTALEZA para perseguir lo que si podemos y
SABIDURÍA para distinguir entre las dos”

Autor: Antonio J. Alonso Sampedro

Coach Director de Alonso-Business Coaching.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales
por la Universidad de Valencia.
Conferenciante en Congresos y Jornadas Profesionales.

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