20 ago 2010
La importancia de la imagen durante una reestructuración
Las reestructuraciones son tremendamente complejas. Y la forma de comunicarlas puede ser el determinante central de su éxito. En este sentido, no conviene que los empleados que ven amenazados sus trabajos, vean llegar a los gerentes en Rolls Royce con chofer...
Las reestructuraciones nunca son sencillas. En los tiempos de prosperidad, suelen sedimentarse procesos, expectativas e intereses construidos sobre el supuesto de una bonanza eterna.
Sin embargo, las ventas se estancan y la compañía no levanta cabeza ante la intensificación de las presiones competitivas. Un buen día, el CEO declara: "La situación no va más. Emprenderemos un proceso de cambio organizacional".
Los gerentes se sobresaltan y los rumores se disparan en los pasillos de la oficina: "¿Qué va a pasar con mi proyecto? ¿Me van a reducir el presupuesto? ¿Me van a echar?".
Esta clase de reacciones pueden hacer fracasar cualquier proceso de cambio. Aquellos que sienten amenazadas sus posiciones celebran alianzas para defender, con uñas y dientes, su pequeña "quinta" de poder.
Sin embargo, el proceso es inevitable. Un artículo de Strategy + Business ofrece algunos consejos sobre las técnicas de comunicación para más efectivas para ejecutar una reestructuración al menor costo posible.
1) La fijación del objetivo y el "factor miedo"
En general, todos se resisten a cambiar a menos que el cambio se perciba como imprescindible para evitar una situación aun peor (léase, quiebra). Por lo tanto, el CEO debería apelar a todas sus dotes retóricas para convencer al top management y demás miembros de la organización que la reestructuración es inevitable.
En este sentido, es fundamental comunicar frontalmente la situación de la compañía. El líder no debería escatimar términos (por más duros que pudieran ser) para asegurarse de que todos comprendan la situación y colaboren para resolverla: "Señores, la situación es gravísima. Según mis proyecciones, si no cambiamos radicalmente el rumbo, estaremos fuera del mercado en apenas tres años".
2) Objetivos ambiciosos: mientras más, mejor
Imagine que el CEO declara: "Debemos empezar un proceso para racionalizar gradualmente el uso de recursos". Esta frase suena demasiado a "largo plazo" y eternos debates sobre cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio, debates donde cada gerente intentará defender su espacio de poder. Una vez que se ha generado este ambiente aletargante, ya se ha perdido el empuje inicial.
Pero, mientras tanto, las arcas se desangran. La empresa no necesita debates sino decisiones rápidas.
Por lo tanto, sostiene el artículo de Strategy + Business, el mensaje del CEO debería incorporar metas extremadamente ambiciosas y una firme voluntad política de alcanzarlas: "El mes próximo, recortaremos mil puestos de trabajo y otros gastos para ahorrar 100 millones de dólares por año. Esta es la única forma de salvar a la empresa de la situación terminal en que se encuentra. Quienes no estén dispuestos a colaborar en los sacrificios, son invitados a abandonar la organización".
El mensaje debe ser corto y conciso. Para evitar maniobras de "política de pasillos", es necesario presentar a la reestructuración como un hecho consumado que será implementado sin importar las resistencias. En otras palabras, esto NO se debate. Esto SE HACE.
3) Coherencia entre palabras y hechos: ¿cómo hacer creíble el cambio?
Una de las reacciones comunes ante un anuncio de cambio organizacional es: "Bueno, esto mismo ya lo anunciaron varias veces. Pero nunca pasó nada". Desde luego, esta reacción deriva en un escaso apoyo al cambio. Si nadie cree que el cambio ocurrirá realmente, en una típica profecía autocumplida, el cambio no ocurrirá.
Por lo tanto, es fundamental hacer comprender a todos los miembros de la organización que la reestructuración "va en serio" y que no serán toleradas las maniobras especulativas. Y, para demostrarlo, los hechos valen más que las palabras.
Una iniciativa que puede dar buenos resultados a la hora de generar credibilidad consiste en desplazar a algún ejecutivo que no se muestre demasiado comprometido en el proceso. Desde luego, esto debe hacerse con extremo cuidado. Si se extiende en la organización la creencia de que cualquier gerente puede ser despedido en cualquier momento, el resultado puede ser el opuesto al deseado. Es posible que la exacerbación del "factor miedo" termine distrayendo de lo realmente importante y genere incentivos para las intrigas palaciegas.
Guardar la coherencia entre palabras y hechos también exige un extremo cuidado de la imagen. En efecto, si la reestructuración prevé eliminar cientos de puestos de trabajo, no conviene que los empleados sigan viendo a los top managers llegar a la oficina en sus Rolls Royce corporativos con chofer.
Esta imagen no es precisamente el mensaje de austeridad que se pretende transmitir. Si bien, en una situación normal, esto pudiera parecer un detalle, en los delicados momentos del cambio organizacional es necesario mostrar que todos se encuentran alineados con la nueva situación.
En definitiva, estos son sólo algunos de los factores de liderazgo y comunicación a tener en cuenta en las reestructuraciones (puede acceder al resto, en la versión completa del excelente informe de Strategy + Business). En estos momentos extraordinarios, hasta el menor gesto puede tener consecuencias desproporcionadas. Y la forma de comunicar los cambios tiene un enorme impacto sobre la credibilidad y, en última instancia, las posibilidades de éxito del proyecto.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Sin embargo, las ventas se estancan y la compañía no levanta cabeza ante la intensificación de las presiones competitivas. Un buen día, el CEO declara: "La situación no va más. Emprenderemos un proceso de cambio organizacional".
Los gerentes se sobresaltan y los rumores se disparan en los pasillos de la oficina: "¿Qué va a pasar con mi proyecto? ¿Me van a reducir el presupuesto? ¿Me van a echar?".
Esta clase de reacciones pueden hacer fracasar cualquier proceso de cambio. Aquellos que sienten amenazadas sus posiciones celebran alianzas para defender, con uñas y dientes, su pequeña "quinta" de poder.
Sin embargo, el proceso es inevitable. Un artículo de Strategy + Business ofrece algunos consejos sobre las técnicas de comunicación para más efectivas para ejecutar una reestructuración al menor costo posible.
1) La fijación del objetivo y el "factor miedo"
En general, todos se resisten a cambiar a menos que el cambio se perciba como imprescindible para evitar una situación aun peor (léase, quiebra). Por lo tanto, el CEO debería apelar a todas sus dotes retóricas para convencer al top management y demás miembros de la organización que la reestructuración es inevitable.
En este sentido, es fundamental comunicar frontalmente la situación de la compañía. El líder no debería escatimar términos (por más duros que pudieran ser) para asegurarse de que todos comprendan la situación y colaboren para resolverla: "Señores, la situación es gravísima. Según mis proyecciones, si no cambiamos radicalmente el rumbo, estaremos fuera del mercado en apenas tres años".
2) Objetivos ambiciosos: mientras más, mejor
Imagine que el CEO declara: "Debemos empezar un proceso para racionalizar gradualmente el uso de recursos". Esta frase suena demasiado a "largo plazo" y eternos debates sobre cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio, debates donde cada gerente intentará defender su espacio de poder. Una vez que se ha generado este ambiente aletargante, ya se ha perdido el empuje inicial.
Pero, mientras tanto, las arcas se desangran. La empresa no necesita debates sino decisiones rápidas.
Por lo tanto, sostiene el artículo de Strategy + Business, el mensaje del CEO debería incorporar metas extremadamente ambiciosas y una firme voluntad política de alcanzarlas: "El mes próximo, recortaremos mil puestos de trabajo y otros gastos para ahorrar 100 millones de dólares por año. Esta es la única forma de salvar a la empresa de la situación terminal en que se encuentra. Quienes no estén dispuestos a colaborar en los sacrificios, son invitados a abandonar la organización".
El mensaje debe ser corto y conciso. Para evitar maniobras de "política de pasillos", es necesario presentar a la reestructuración como un hecho consumado que será implementado sin importar las resistencias. En otras palabras, esto NO se debate. Esto SE HACE.
3) Coherencia entre palabras y hechos: ¿cómo hacer creíble el cambio?
Una de las reacciones comunes ante un anuncio de cambio organizacional es: "Bueno, esto mismo ya lo anunciaron varias veces. Pero nunca pasó nada". Desde luego, esta reacción deriva en un escaso apoyo al cambio. Si nadie cree que el cambio ocurrirá realmente, en una típica profecía autocumplida, el cambio no ocurrirá.
Por lo tanto, es fundamental hacer comprender a todos los miembros de la organización que la reestructuración "va en serio" y que no serán toleradas las maniobras especulativas. Y, para demostrarlo, los hechos valen más que las palabras.
Una iniciativa que puede dar buenos resultados a la hora de generar credibilidad consiste en desplazar a algún ejecutivo que no se muestre demasiado comprometido en el proceso. Desde luego, esto debe hacerse con extremo cuidado. Si se extiende en la organización la creencia de que cualquier gerente puede ser despedido en cualquier momento, el resultado puede ser el opuesto al deseado. Es posible que la exacerbación del "factor miedo" termine distrayendo de lo realmente importante y genere incentivos para las intrigas palaciegas.
Guardar la coherencia entre palabras y hechos también exige un extremo cuidado de la imagen. En efecto, si la reestructuración prevé eliminar cientos de puestos de trabajo, no conviene que los empleados sigan viendo a los top managers llegar a la oficina en sus Rolls Royce corporativos con chofer.
Esta imagen no es precisamente el mensaje de austeridad que se pretende transmitir. Si bien, en una situación normal, esto pudiera parecer un detalle, en los delicados momentos del cambio organizacional es necesario mostrar que todos se encuentran alineados con la nueva situación.
En definitiva, estos son sólo algunos de los factores de liderazgo y comunicación a tener en cuenta en las reestructuraciones (puede acceder al resto, en la versión completa del excelente informe de Strategy + Business). En estos momentos extraordinarios, hasta el menor gesto puede tener consecuencias desproporcionadas. Y la forma de comunicar los cambios tiene un enorme impacto sobre la credibilidad y, en última instancia, las posibilidades de éxito del proyecto.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Póngase en línea con la motivación
Muchos sostienen que el talento de los trabajadores es esencial para el éxito de una empresa. Según Oliver Gottschalg y Mauricio Zollo del INSEAD, esto es falso. Lo que importa no es que los empleados tengan talento sino que lo pongan al servicio de la compañía. Y esto no es tarea sencilla...
En los últimos años, entre académicos y ejecutivos, se disparó el interés del gerenciamiento de recursos humanos como fuente de ventajas competitivas. La carrera por el talento se exacerba, la materia gris escasea... Si cuesta tanto conseguirlo, ¿por qué no aprovecharlo al máximo? Si los trabajadores no están motivados por los fines estratégicos de la corporación, ¿de qué sirve tener a los mejores?
Según Oliver Gottschalg y Maurizio Zollo del INSEAD, el alineamiento con los intereses de la organización es el determinante crucial del grado en que las firmas pueden realizar al máximo su rendimiento potencial. La pregunta fundamental es: ¿Cómo motivar al máximo a los empleados? Pero, para responderla, antes hay que abordar otros interrogantes más básicos: ¿Por qué trabaja la gente? ¿Qué es lo que busca en su trabajo?
Y la respuesta es: "muchas cosas". En principio, los psicólogos sociales distinguen entre tres factores básicos:
1) La "motivación extrínseca" se refiere a la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento.
2) La "motivación hedonista intrínseca" incluye el atractivo mismo del puesto y el potencial de crecimiento.
3) La "motivación normativa intrínseca" proviene de una sincera creencia en los objetivos de la organización.
Tome estos tres factores, métalos en una licuadora y obtendrá un ser humano. Para algunos, la motivación principal proviene del salario. Para otros, del potencial de crecimiento. Lo que interesa para diseñar una estrategia de motivación perfecta es qué factor actúa más poderosamente sobre los distintos trabajadores.
¿El gerente comercial tiene perfil de "motivación extrínseca"?
Estimule su rendimiento a través de una serie de recompensas y castigos. Un sistema de incentivos por metas puede funcionar a la perfección.
¿El muchacho de sistemas tiene el perfil de un "hedonista intrínseco"?
Confíele un mayor poder de decisión, utilice el factor empowerment.
¿Los vendedores son del tipo "normativo intrínseco"?
Organice actividades de recreación y juegos en grupo con los empleados y sus familias. Imprégnelos de la cultura corporativa.
Si el alineamiento de los intereses de los empleados con los objetivos de la firma es tan importante, ¿por qué tan pocas empresas lo aplican? Sin dudas, porque es un ejercicio muy complicado de ejecutar, advierten Gottschalg y Zollo. Se requiere un análisis pormenorizado de las distintas características de la organización y de los perfiles de motivación de sus empleados, además de la capacidad de ajustar los incentivos.
Los riesgos suelen ser altos. Los distintos tipos de incentivos pueden interferirse mutuamente. Incorporar un sistema de castigos por bajo rendimiento puede resultar incoherente con las intenciones de fomentar el compromiso con la cultura corporativa.
Sin embargo, aunque el alineamiento de intereses pueda ser difícil de alcanzar, vale la pena el intento. Ningún otro podrá copiarlo porque cada sistema es único. Lo que funciona para una empresa, puede ser desastroso para otra. Así, según estos investigadores de INSEAD, una política exitosa de motivación por alineamiento de intereses, puede ser fuente de una ventaja competitiva inimitable.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Según Oliver Gottschalg y Maurizio Zollo del INSEAD, el alineamiento con los intereses de la organización es el determinante crucial del grado en que las firmas pueden realizar al máximo su rendimiento potencial. La pregunta fundamental es: ¿Cómo motivar al máximo a los empleados? Pero, para responderla, antes hay que abordar otros interrogantes más básicos: ¿Por qué trabaja la gente? ¿Qué es lo que busca en su trabajo?
Y la respuesta es: "muchas cosas". En principio, los psicólogos sociales distinguen entre tres factores básicos:
1) La "motivación extrínseca" se refiere a la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento.
2) La "motivación hedonista intrínseca" incluye el atractivo mismo del puesto y el potencial de crecimiento.
3) La "motivación normativa intrínseca" proviene de una sincera creencia en los objetivos de la organización.
Tome estos tres factores, métalos en una licuadora y obtendrá un ser humano. Para algunos, la motivación principal proviene del salario. Para otros, del potencial de crecimiento. Lo que interesa para diseñar una estrategia de motivación perfecta es qué factor actúa más poderosamente sobre los distintos trabajadores.
¿El gerente comercial tiene perfil de "motivación extrínseca"?
Estimule su rendimiento a través de una serie de recompensas y castigos. Un sistema de incentivos por metas puede funcionar a la perfección.
¿El muchacho de sistemas tiene el perfil de un "hedonista intrínseco"?
Confíele un mayor poder de decisión, utilice el factor empowerment.
¿Los vendedores son del tipo "normativo intrínseco"?
Organice actividades de recreación y juegos en grupo con los empleados y sus familias. Imprégnelos de la cultura corporativa.
Si el alineamiento de los intereses de los empleados con los objetivos de la firma es tan importante, ¿por qué tan pocas empresas lo aplican? Sin dudas, porque es un ejercicio muy complicado de ejecutar, advierten Gottschalg y Zollo. Se requiere un análisis pormenorizado de las distintas características de la organización y de los perfiles de motivación de sus empleados, además de la capacidad de ajustar los incentivos.
Los riesgos suelen ser altos. Los distintos tipos de incentivos pueden interferirse mutuamente. Incorporar un sistema de castigos por bajo rendimiento puede resultar incoherente con las intenciones de fomentar el compromiso con la cultura corporativa.
Sin embargo, aunque el alineamiento de intereses pueda ser difícil de alcanzar, vale la pena el intento. Ningún otro podrá copiarlo porque cada sistema es único. Lo que funciona para una empresa, puede ser desastroso para otra. Así, según estos investigadores de INSEAD, una política exitosa de motivación por alineamiento de intereses, puede ser fuente de una ventaja competitiva inimitable.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Frederick Taylor, padre del management moderno
Nada fue igual desde que Taylor, cronómetro en mano, irrumpió en las fábricas...
Octubre de 1878: Los obreros mismos planeaban su trabajo en la fábrica, con una casi plena libertad de organizar sus tareas según la forma que creían correcta.
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a desaparecer a medida que Frederick W. Taylor (1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba sus primeras observaciones en la industria del acero. Más adelante, encaraba una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo.
Finalmente, sus investigaciones quedaron plasmadas en la obra Shop Management (1903), que propuso un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las distintas tareas.
Taylor postuló cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en su época:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, sustituyendo el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute de acuerdo con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los obreros.
Según Taylor, a través de la aplicación de su "management científico", podría alcanzarse una máxima prosperidad tanto para el empresario como para el trabajador.
Así nació el taylorismo, con su meta de maximizar la productividad laboral mediante un exhaustivo estudio de los métodos (con el famoso cronómetro) para eliminar los tiempos muertos.
El enfoque de Taylor descompone el trabajo calificado del obrero de oficio en tareas simples, mensurables en su tiempo de ejecución, con el fin de apoderarse de "la habilidad detallista del obrero mecánico individual".
Una vez reducido el trabajo complejo en tareas simples, se lo reproduce en varios trabajadores no calificados, donde cada tarea tiene estipulados un tiempo y forma determinados de ejecución.
Pero esto no es todo. Para motivar a los trabajadores, Taylor propuso la puesta en práctica de planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo mejoras de un 200 por ciento en la productividad. Así, lograba controlar e incentivar a los obreros con resultados extraordinarios.
Sin embargo, a pesar de su excepcional papel para impulsar la eficiencia, el taylorismo fue sometido a feroces críticas.
Algunos decían que la división del trabajo, llevada al extremo, derivaba en una situación de rendimientos decrecientes. La excesiva preocupación por la velocidad, los tiempos y los movimientos encontraba su techo en la fatiga obrera. De esta forma, el trabajo concebido sin inteligencia humana se mostró como una ilusión tecnicista.
No obstante, a pesar de las críticas, si gestionar es medir para luego incentivar en función de la medición, posiblemente podamos encontrar en Taylor un verdadero padre de la gestión.
Diego Fainburg
Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a desaparecer a medida que Frederick W. Taylor (1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba sus primeras observaciones en la industria del acero. Más adelante, encaraba una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo.
Finalmente, sus investigaciones quedaron plasmadas en la obra Shop Management (1903), que propuso un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las distintas tareas.
Taylor postuló cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en su época:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, sustituyendo el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute de acuerdo con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los obreros.
Según Taylor, a través de la aplicación de su "management científico", podría alcanzarse una máxima prosperidad tanto para el empresario como para el trabajador.
Así nació el taylorismo, con su meta de maximizar la productividad laboral mediante un exhaustivo estudio de los métodos (con el famoso cronómetro) para eliminar los tiempos muertos.
El enfoque de Taylor descompone el trabajo calificado del obrero de oficio en tareas simples, mensurables en su tiempo de ejecución, con el fin de apoderarse de "la habilidad detallista del obrero mecánico individual".
Una vez reducido el trabajo complejo en tareas simples, se lo reproduce en varios trabajadores no calificados, donde cada tarea tiene estipulados un tiempo y forma determinados de ejecución.
Pero esto no es todo. Para motivar a los trabajadores, Taylor propuso la puesta en práctica de planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo mejoras de un 200 por ciento en la productividad. Así, lograba controlar e incentivar a los obreros con resultados extraordinarios.
Sin embargo, a pesar de su excepcional papel para impulsar la eficiencia, el taylorismo fue sometido a feroces críticas.
Algunos decían que la división del trabajo, llevada al extremo, derivaba en una situación de rendimientos decrecientes. La excesiva preocupación por la velocidad, los tiempos y los movimientos encontraba su techo en la fatiga obrera. De esta forma, el trabajo concebido sin inteligencia humana se mostró como una ilusión tecnicista.
No obstante, a pesar de las críticas, si gestionar es medir para luego incentivar en función de la medición, posiblemente podamos encontrar en Taylor un verdadero padre de la gestión.
Diego Fainburg
Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
Henry Fayol, padre de la administración
A los 49 años, se convirtió en director de una empresa en quiebra. No sólo salvó a la compañía. En el camino, también fundó la ciencia de la administración...
Por Gustavo Aquino
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg, el hombre que descubrió cómo realmente piensan y actúan los gerentes
Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad...
Por Pablo Martín de Holan (Instituto de Empresa)
Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas... Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.
A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.
Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.
El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.
Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.
Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".
En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.
¿Quién es el hombre tras el gurú?
Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)
Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.
Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."
Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".
Pablo Martin de Holan
Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
Realizó su tesis doctoral bajo la tutoría de Henry Mintzberg
pmdeh@ie.edu
Libros de Henry Mintzberg:
El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos
Safari a la estrategia
Fuente: Materiabiz
Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas... Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.
Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.
El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.
Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.
Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".
En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.
¿Quién es el hombre tras el gurú?
Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)
Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.
Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."
Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".
Pablo Martin de Holan
Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
Realizó su tesis doctoral bajo la tutoría de Henry Mintzberg
pmdeh@ie.edu
Libros de Henry Mintzberg:
El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos
Safari a la estrategia
Fuente: Materiabiz
Abraham Maslow, más allá de la pirámide
Abraham Maslow es célebre en el mundo del management por su famosa "pirámide de las necesidades". Pero este modelo, tantas veces simplificado hasta el absurdo, debe comprenderse como parte de una compleja interpretación sobre la psique humana...
Por Gustavo Aquino
Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Abraham Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico.
Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.
Maslow se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo.
A principio de la década del '30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.
Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).
Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos.
Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.
Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas.
Maslow fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.
Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: "En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere.
¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.
¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?"
Tal como describió Hannah Arendt en "Eichmann en Jerusalén", subtitulado "Ensayo sobre la banalidad del mal", muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos.
Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.
La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética.
Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo.
Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y "encontrar la vida apasionante".
De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad.
Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, "A Theory of Human Motivation", publicado en la Psychological Review en junio de 1943.
Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).
Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra "motivación" y al modelo llamado "Pirámide de las necesidades".
Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.
Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: "La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre".
En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad.
Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.
Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del "conviértete en lo que eres". La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.
Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como "Los prisioneros".
Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas.
La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la "libera".
Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención.
Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: "Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla".
Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Abraham Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico.
Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.
Maslow se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo.
A principio de la década del '30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.
Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).
Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos.
Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.
Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas.
Maslow fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.
Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: "En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere.
¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.
¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?"
Tal como describió Hannah Arendt en "Eichmann en Jerusalén", subtitulado "Ensayo sobre la banalidad del mal", muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos.
Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.
La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética.
Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo.
Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y "encontrar la vida apasionante".
De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad.
Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, "A Theory of Human Motivation", publicado en la Psychological Review en junio de 1943.
Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).
Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra "motivación" y al modelo llamado "Pirámide de las necesidades".
Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.
Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: "La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre".
En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad.
Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.
Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del "conviértete en lo que eres". La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.
Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como "Los prisioneros".
Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas.
La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la "libera".
Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención.
Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: "Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla".
Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Suscribirse a:
Entradas (Atom)