Resumen
La utilización del coaching ejecutivo o de vida para mejorar el desempeño en el trabajo o la experiencia de vida está aumentando en popularidad. Sin embargo, existe muy poca investigación empírica que demuestre la efectividad del coaching ejecutivo o de vida y han existido pocos intentos para desarrollar una psicología del coaching. Este artículo revisa la literatura empírica y teórica en torno al coaching ejecutivo o de vida y, basado en la psicología clínica y la consejería, detalla un marco de referencia cognitivo-conductual para una psicología del coaching. Esta revisión concluye que existe, en alguna medida, evidencia empírica que apoya la efectividad del coaching, sin embargo, la investigación en coaching aún se encuentra en pañales. Un número de orientaciones para la investigación futura se destaca en este artículo que pudiese consolidar el establecimiento de la emergente disciplina de la psicología del coaching.
Introducción
El objetivo del coaching ejecutivo o de vida consiste en posibilitar cambios cognitivos, emocionales y conductuales que faciliten la consecución de metas y el aumento del desempeño, ya sea en el campo laboral o en la vida personal (Douglas & McCauley, 1999). Aunque a nivel mundial ha habido considerable interés de los medios en el coaching (Garman, Whiston & Zlatoper, 2000), existe muy poca investigación empírica que valide la eficacia del coaching ejecutivo o de vida (Kilburg, 1996) y, a la fecha, ha habido muy poco trabajo en el desarrollo detallado de un marco de referencia teórico (Brotman, Liberi & Wasylyshyn, 1998). A pesar de la falta de apoyo que lo valide, está claro que la idea de contratar a un coach para aumentar el desempeño de grupos o individuos es altamente atractivo para muchas personas y organizaciones (Dutton, 1997).
La profesión de coaching es no-regulada en muchos países incluyendo Estados Unidos, Reino Unido y Australia. Escuelas no-reguladas para el entrenamiento de coaches cuyo lenguaje tiende a no estar explícitamente fundado en la ciencia psicológica, han estado en operación al menos desde la fundación de CoachU en 1992. Muchos coaches que actualmente ejercen no tienen entrenamiento psicológico y los psicólogos son raramente reconocidos como practicantes realmente competentes (Garman et al., 2000). Sin embargo, la psicología está especialmente indicada para hacer significativas contribuciones en esta área, en términos de establecer una fundación teórica y conducir investigación empírica, adicionalmente a la práctica y al entrenamiento en coaching.
La noción de utilizar principios psicológicos validados para mejorar la experiencia de vida y el desempeño laboral en personas normales y sin síntomas clínicos se remonta al menos tan atrás como Parks (1955). A pesar de las solicitudes para el desarrollo de un detallado y sistemático cuerpo de teoría y práctica psicológica (p.e., Sperry, 1993), a la fecha ha existido poco movimiento hacia el establecimiento de una psicología del coaching especializada.
El objetivo de este artículo se centra en el coaching para el mejoramiento del desempeño en los dominios laboral y personal con poblaciones adultas sin síntomas clínicos. Este artículo presenta una revisión de la literatura académica, propone un modelo de coaching que está fundado en la establecida terapia cognitiva-conductual (CBT - Cognitive Behavioural Therapy), y en la teoría y práctica de la orientación a la solución (SF - Solution Focused), y argumenta que este tipo de enfoque puede llegar a formar parte de la base para una psicología del coaching. Se indica un número de orientaciones para el desarrollo de futuras investigaciones.
Definiciones de Coaching Existentes
Las definiciones del proceso de coaching varían considerablemente en su grado de claridad y precisión así como en la manera en que ellas enfatizan la enseñanza o la instrucción como opuestos a la facilitación del aprendizaje auto-dirigido. Enfatizando un enfoque instruccional, Parsloe (1995, p. 18) propone que el coaching está "directamente relacionado con la mejora inmediata del desempeño y desarrollo de habilidades mediante una forma de tutoría o instrucción." También enfatizando la instrucción Druckman y Bjork (1991, p. 61) proponen que "el coaching consiste en observar a los estudiantes y ofrecerles pistas, retroalimentación, recordatorios, nuevas tareas, o re-direccionar su atención hacia un aspecto relevante/destacable - todo con el propósito de hacer de su desempeño lo más cercanamente parecido al desempeño del experto."
En contraste con el énfasis en la entrega de información a través de la tutoría o la instrucción según el enfoque de Parsloe (1995), y Druckman y Bjork (1991), Whitmore (1992, p.8) propone que "el coaching consiste en liberar el potencial de la persona para maximizar su propio desempeño. Es ayudarle a aprender en vez de enseñarle."
El tema de la facilitación en vez de la instrucción es repetido por Hudson (1999) quien define el proceso de coaching como uno que ocurre cuando "el coach ayuda a su cliente a ver opciones para ser un ser humano más efectivo." (p. xix). Hudson (1999, p.6) propone que: "un coach es una persona que facilita el aprendizaje experiencial que resulta en habilidades orientadas al futuro… (un coach) se refiere a una persona con un rol de modelo confiable, consejero, persona sabia, amigo, guía- una persona que trabaja con fuerzas humanas y organizacionales emergentes para revelar nueva energía y propósito, para dar forma a una nueva visión y planes para generar los resultados deseados. Un coach es alguien entrenado y dedicado a guiar a otros hacia una mayor competencia, compromiso y confianza."
Enfocándose en el coaching ejecutivo Kilburg (2000, p.65) propone que: "el coaching ejecutivo es definido como una relación de ayuda formada entre un cliente quien tiene autoridad gerencial y responsabilidad en una organización y un consultor que utiliza una amplia variedad de técnicas conductuales y métodos para asistir al cliente en el logro de un conjunto mutuamente acordado de metas para mejorar su desempeño profesional y su satisfacción personal y, consecuentemente, mejorar la efectividad de la organización del cliente dentro de un contrato de coaching formalmente acordado."
A pesar que todas las definiciones anteriormente citadas tienen mérito, ellas fallan en definir sucintamente una psicología del coaching. Al enfocarse en el coaching ejecutivo, Kilburg (2000) excluye el coaching personal, de vida y el coaching en el lugar de trabajo a personal no ejecutivo. La definición de Hudson (1999) confunde coaching con un amplio número de otros roles, y Parsloe (1995) y Druckman y Bjork (1991), al enfatizar el aspecto instruccional del coaching se olvidan del aspecto facilitador del aprendizaje auto-dirigido. La definición de Whitmore (1992) define al coach como un facilitador del aprendizaje, pero dice poco a cerca de la naturaleza del proceso de coaching.
Antes de proponer una definición, será útil mencionar algunas de las características sobresalientes del coaching que lo diferencian de la terapia, del mentoring y del entrenamiento.
El Coaching Comparado con la Terapia
A pesar que el coaching es claramente terapéutico en cuanto a que apunta a mejorar el desempeño del individuo, o su experiencia de vida, existen diferencias significativas entre el coaching y la psicoterapia. Por cierto, como existe un gran número de diferentes escuelas de pensamiento psicoterapéutico, se debe tener cuidado en hacer generalizaciones a cerca de la práctica terapéutica. Por ejemplo, la terapia psicoanalítica tiene que ver con las dinámicas y los procesos inconscientes que subyacen en la disfunción psicológica y es típicamente una terapia de larga duración. En contraste, la breve terapia orientada a la solución (solution-focused) es de corto plazo, considera al paciente como capaz y funcional, se enfoca en el presente y el futuro, no el pasado, y más bien disecta y analiza el problema, enfocándose en construir e implementar soluciones.
Sin embargo, a pesar de las diferencias en técnicas y filosofías entre las escuelas terapéuticas, la psicoterapia clínica es per se principalmente remedial y relacionada con un modelo de diagnóstico médico donde el cliente es conceptualizado como alguien enfermo y el terapeuta es visto como el experto con un alto grado de conocimiento específico a ese dominio que cura o trata al enfermo. Muchos enfoques psicoterapéuticos se ocupan de sanar viejos dolores emocionales.
En relación a la psicopatología y a la disfunción, el coaching tiene que ver con un aumento en el desempeño o la experiencia de vida más que tratar alguna disfunción. Sin embargo, algunos clientes de coaching pueden llegar a presentarse debido a un percibido déficit de desempeño. Un escenario común sería el gerente sobre-controlador que anhela aumentar sus habilidades de liderazgo. Aunque estos individuos estén desempeñándose bajo el óptimo y, en este sentido, son "disfuncionales", tales individuos no desarrollan problemas de conducta disfuncionales clínicamente significativos como, por ejemplo, agudas fobias sociales o síntomas obsesivo-compulsivos. Por ello, una de las diferencias críticas entre terapia y coaching es que, en términos psicopatológicos, estas poblaciones de clientes son muy diferentes. Puede perfectamente haber algún traslape entre ambas poblaciones, pero esta superposición ocurrirá en el rango central de la curva de distribución.
Este factor tiene importantes ramificaciones para la diferenciación entre la práctica del coaching y la práctica clínica. Por ejemplo, con clientes clínicos el terapeuta necesita siempre estar conciente que está trabajando con un individuo que pudiera hacerse daño a sí mismo o a otros -por ejemplo, el cliente depresivo puede intentar suicidarse, o el cliente sobre-agresivo puede dañar a otros. Con los clientes de coaching esto es mucho menos que un asunto de preocupación. Esta diferencia significa que el coach puede ser mucho más robusto y desafiante (siempre dentro de una manera amistosa con el cliente) que el terapeuta, y puede llevar cuenta en un mayor grado de los compromisos de cambio del cliente que lo que puede hacer un terapeuta con sus clientes o pacientes.
El Coaching Comparado con el Mentoring
A lo largo del tiempo ha habido considerable investigación del mentoring, incluyendo asuntos como el género (Ragins, 1989; Ragins & Cotton, 1999), la etnia (Koberg, Boss, & Goodman, 1998) y la edad (Rogers & Taylor, 1997). También ha habido evaluaciones sobre la efectividad del mentoring en corporaciones (Clutterbuck & Megginson, 1999) y en organizaciones gubernamentales (Haskell, 1999). Sin embargo, como Zeus y Skiffington (2000) notan, los hallazgos de estas investigaciones pueden no relacionarse directamente con la práctica del coaching y pueden no ayudar de manera confiable a una psicología del coaching. Esto porque existen importantes diferencias entre coaching y mentoring.
A pesar que en contextos organizacionales las dinámicas de alguna forma han cambiado recientemente, tradicionalmente el mentoring ha sido una relación jerárquica en donde un mayor sabio transfiere su conocimiento específico en un domino a un agradecido aprendiz. El aspecto central en la comparación entre coaching y mentoring es que el mentoring tradicionalmente tiene que ver con un individuo con conocimiento experto en un dominio específico que transfiere su conocimiento a un individuo con mucho menos experiencia. Esta transferencia de conocimiento puede llevarse a cabo de varias maneras -la relación entre el mentor y su pupilo puede ser autoritaria o igualitaria, sistemática y estructurada, o ad hoc. En contraste, el coaching es un proceso en donde el coach facilita el aprendizaje en el coachee. El coach no necesita ser un experto en el área de aprendizaje del coachee. El coach sólo necesita ser experto en la facilitación del aprendizaje y en la ampliación del desempeño.
Por supuesto, muchos coaches son expertos en áreas específicas y usan esa experiencia para promover el aprendizaje del coachee. Muchos mentores pueden tener buenas habilidades de coaching y muchas relaciones de mentoring sin duda conllevan altos grados de involucramiento, pero el mentoring per se no requiere de habilidades de coaching. Efectivamente, se ha argumentado que para hacer del mentoring una práctica realmente efectiva sus elementos implícitos de coaching deben ser traídos a la superficie a través de un entrenamiento explícito de las habilidades de coaching (Darwin, 2000).
El Coaching Comparado con el Entrenamiento
El objetivo principal de cualquier programa de entrenamiento es preparar a los entrenados para que se desempeñen efectivamente en una tarea específica luego del entrenamiento (Druckman & Bjork, 1991). Los programas de entrenamiento están predeterminados por el entrenador y normalmente no son muy flexibles y están diseñados para impartir competencias específicas en los entrenados. En general, el entrenado debe adaptarse al proceso y a la estructura del entrenamiento. El entrenamiento, por lo tanto, es un proceso más rígido y externamente determinado que el coaching. En la práctica del coaching, es el coachee quien fija la agenda y determina los objetivos a lograr. De nuevo, algunos entrenadores pueden tener excelentes habilidades de coach y un coach puede, a su vez, actuar como un entrenador.
Existen numerosas situaciones donde el entrenamiento no resulta en un desempeño ampliado luego de haber cumplido satisfactoriamente el programa de entrenamiento (Schmidt & Bjork, 1992). Un aspecto en esta falta de transferencia en el entrenamiento es que, en general, los programas de entrenamiento no imparten de manera explícita habilidades metacognitivas en los entrenados (Hesketh, 1997). Las habilidades metacognitivas -la habilidad de pensar a cerca de los propios pensamientos, sentimientos y conductas- son factores esenciales en la maestría de nuevas habilidades (Carver & Séller, 1998), y se ha argumentado que el entrenamiento para la prevención de recaídas y el entrenamiento auto-hablado funcional debiera facilitar la transferencia del aprendizaje (Latham & Seijts, 1997).
Como el estímulo de tales habilidades metacognitivas es central en el proceso de coaching, puede ser que el coaching pruebe ser un útil complemento o reemplazo de algunos programas de entrenamiento. Olivero, Bane y Kopelman (1997) encontraron que el entrenamiento seguido de un coaching uno-a-uno aumentaba significativamente la productividad comparado sólo con entrenamiento. Aunque un valioso aporte a la base de investigación sobre coaching, el entrenamiento y el aumento del desempeño, el estudio de Olivero et al. (1997) no investiga las habilidades o los procesos metacognitivos asociados con la intervención relacionada con coaching. La investigación futura debiera investigar aún más la utilidad del coaching como un complemento al entrenamiento y buscar detallar los factores interpersonales e intrapersonales relacionados con el aumento del desempeño.
