Es fundador de Newfield Consulting, empresa de consultoría y formación gerencial con oficinas en los Estados Unidos, España, Brasil, México, Argentina, Colombia, Venezuela, Chile y mantiene presencia en múltiples países.
Es Sociólogo de la Universidad Católica; Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres; Doctor Honoris Causa de la Universidad Siglo XXI, de Argentina; miembro de número de la Academia Mundial del Arte y la Ciencia, de la UNESCO; ha sido profesor en diversas universidades. Es creador del discurso de la “Ontología del Lenguaje” y de la disciplina del “Coaching Ontológico”.
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¿Qué requiere una organización para alcanzar un Desempeño satisfactorio?
Antes de señalar lo que las organizaciones requieren es preciso referirse al contexto que define tales requerimientos. Aunque reiteremos cosas conocidas, digamos que el entorno que hoy enfrentan las organizaciones es radicalmente distinto de aquel que prevalecía hace 40 o 50 años atrás. Tal entorno está hoy marcado por cuatro rasgos definitorios: los efectos de la globalización, la profunda aceleración del cambio, el incremento de la competitividad y el impacto de las nuevas tecnologías de información. Esto obviamente plantea nuevos requerimientos.
Sin embargo, sostengo que el factor más importante del contexto que hoy impera, no proviene del entorno sino que surge del interior de las propias organizaciones. Me refiero al cambio que en las últimas décadas se ha producido en el carácter del trabajo. En las primeras tres cuartas partes del siglo XX el trabajo predominante en las organizaciones era el trabajo manual. Eso ya no es así. Y no lo es por cuanto el propio trabajo manual ha cambiado y hoy requiere un nivel de calificación que antes no era necesario, sino, por sobre todo, porque, a partir de la década de los 70, el trabajo no manual o trabajo de conocimiento ha devenido preponderante.
Sin embargo, este cambio en el carácter del trabajo no ha estado acompañado por los cambios estructurales que resultaban necesarios para que las organizaciones se adecuaran a él. Ello implica que gran parte de las organizaciones están hoy atrapadas en estructuras obsoletas que en vez de permitir el pleno aprovechamiento del actual potencial del trabajo, en rigor lo obstruyen e inhiben. Éste es, a mi modo de ver, el problema de fondo que hoy encaran las organizaciones. Y mientras esto no se entienda y no se resuelvan los problemas que de ello resultan, será muy difícil alcanzar niveles de desempeño satisfactorios.
En este sentido, ¿qué aportes pueden significar la incorporación de herramientas como los modelos de gestión de excelencia?
Señalemos que la excelencia es un término relativo y, por lo general, circunscrito a condiciones históricas particulares. Lo que era excelencia ayer, hoy día puede ser obsolescencia. En otras palabras, la excelencia no es algo dado o estable. Es algo dinámico, algo que se construye en el tiempo y que busca la adecuación de nuestra forma de operar a los nuevos requerimientos de los tiempos. Ello implica que los modelos de gestión de excelencia de hoy posiblemente van a requerir transformarse en el futuro.
Con todo, ¿qué es la excelencia? Es desarrollar formas de operar que hoy son reconocidas como expresivas de garantizar los más altos niveles de desempeño. Ello implica que la excelencia es uno de los factores más importantes para subsistir y tener éxito en un mundo competitivo, que elimina todo operar ineficaz e ineficiente. La excelencia, por lo tanto, es condición de sobrevivencia en un mundo competitivo. En este sentido, el aporte del desarrollo de modelos de gestión de excelencia no puede ser subvalorado.
Uno de los desafíos que enfrenta el desarrollo de modelos de excelencia es precisamente cómo enfrentar el problema de su propia obsolescencia. A mi modo de ver ello implica prestar atención, a lo menos, a dos dimensiones. La primera consiste en instalar dentro de tales modelos prácticas de aprendizaje que contribuyan a la transformación permanente de las organizaciones y de los propios modelos de excelencia que hoy estemos aplicando. Uno de los desafíos más importantes que hoy enfrentan las organizaciones es el de garantizar mecanismos de auto-transformación. Ello implica que la organización de hoy requiere ser una organización aprendiente y que el aprendizaje debe ser elemento integrante del sistema y debe tener presencia en todos sus niveles. Ello implica un tipo de organización de un nivel de plasticidad que antes no existía.
Una segunda dimensión guarda relación con algo que resulta central en nuestro propio trabajo. Nos referimos al desarrollo de “competencias genéricas”. La excelencia no puede centrarse en aspectos técnicos o funcionales por cuanto éstos, dada la aceleración del cambio, están sometidos a la obsolescencia del tiempo. Una forma de protegerse frente a ello es a través del desarrollo de competencias genéricas, competencias que son siempre necesarias, independientemente de las condiciones históricas particulares. Ejemplos de este tipo de competencias son la capacidad de escucha, el saber fundar los juicios a partir los cuales definimos las situaciones que encaramos y las acciones que tomamos, el operar con impecabilidad en el cumplimiento de nuestros compromisos, el saber diseñar conversaciones para el logro de objetivos diversos, el saber diseñar espacios emocionales expansivos que favorecen el desempeño, etc.
Recapitulando: a mi modo de ver, los modelos de gestión de excelencia requieren darle prioridad a estos dos aspectos: el desarrollo de capacidad de aprendizaje y la adquisición de competencias genéricas.
Los modelos de gestión de excelencia dentro de sus Criterios consideran el liderazgo ¿qué importancia le atribuye al liderazgo para el éxito de una organización?
Hoy, más que nunca, el liderazgo resulta determinante. En un mundo cambiante como el de hoy, las organizaciones no sólo deben cambiar en consonancia con su entorno, ellas deben disputar la conducción del cambio del entorno. Una organización o una empresa líder es aquella que conduce las transformaciones de su sector. Hemos insistido en la importancia del aprendizaje o de auto-transformación en las organizaciones. Y líderes son aquellos que conducen los procesos de transformación de un sistema social, sea éste una organización u otro. El liderazgo es, hoy en día, una necesidad permanente de las organizaciones. Los directivos de una organización requieren ser líderes. Si no lo son, simplemente comprometen la sobrevivencia de la organización.
El problema es el de cómo obtener esos líderes. Durante mucho tiempo se pensó que el liderazgo era una capacidad innata de algunos individuos. Esta concepción hoy día suele ser descartada y se enfatiza, en cambio, el hecho de que el liderazgo puede ser aprendido. Nosotros no tenemos dudas a este respecto. El punto deviene en cómo enseñarlo. En otras palabras, en poder determinar cuáles son las competencias que hacen de una determinada persona un líder. Esta pregunta no puede ser adecuadamente respondida sino disponemos, al menos, de tres distinciones fundamentales.
La primera es la distinción de “competencias genéricas” que introducíamos previamente. Las competencias que convierten a una persona en un líder son estrictamente competencias genéricas. Hace un par de años atrás, hice una presentación en un congreso en Argentina en la que realicé una reconstrucción del fenómeno del liderazgo en términos de sus competencias genéricas constitutivas. La pregunta que finalmente debemos hacernos es la siguiente: cuáles son aquellas competencias que, de observarlas en el desempeño de un determinada persona, me conducen a decir que tal persona es un líder.
Pero no basta trabajar el liderazgo al nivel de las acciones o, si se quiere, de las competencias. Tales competencias remiten a un tipo de observador particular, que se para en el mundo de una determinada manera, manera que lo induce al Despliegue y adquisición de tales competencias. Toda acción siempre remite a un observador y no podemos limitar nuestra mirada al dominio de la acción, sino que es indispensable reconstruir el tipo de observador que requiere instalarse para la generación de esas acciones. Ello implica que debemos trascender el dominio de la acción (de las competencias) y preguntarnos por el fenómeno del liderazgo al nivel del observador. La pregunta Clave es: ¿cuál es el tipo de observador que es capaz de generar las acciones de liderazgo? El aprendizaje del liderazgo requiere no sólo de un cambio de nuestras acciones, sino del tipo de observador que somos. Este es un aprendizaje que nosotros lo llamamos de segundo orden.
Sin embargo, la pregunta por el observador resulta también insuficiente. Los observadores que somos están condicionados por los sistemas sociales a los que pertenecemos. Hay sistemas que inhiben el liderazgo y sistemas que lo promueven. Es importante estar en condiciones, por lo tanto, de determinar cuáles son los rasgos que caracterizan a aquellos sistemas sociales que promueven observadores capaces de desarrollar las acciones que definen el liderazgo.
Toda acción remite a un observador y ambos, la propia acción y el observador, remiten a los sistemas sociales. Si deseamos generar liderazgo es necesario, por lo tanto, desarrollar determinadas acciones y competencias, las que, a su vez, requieren de un cambio del tipo de observador que somos, cambios, todos estos, que a su vez exigen transformaciones en nuestro sistema social.
Pero, como hemos dicho, la transformación de los sistemas sociales requiere a su vez de liderazgo. El punto es, por lo tanto, cómo convertir esta circularidad en espiralidad, de manera de generar liderazgo para producir liderazgo. Y aunque ello parezca complejo, este Proceso es perfectamente diseñable. Para ello requerimos de una mirada sistémica.
Finalmente, su tema en la Convención Excelencia y Competitividad: Chile 2010, dice relación con “La crisis en las organizaciones”. ¿Cuáles son los problemas más comunes que se observan en una organización, que dificultan su buen desempeño?
Los problemas son múltiples y muy variados. Lo que interesa, a mi modo de ver, es la detección de la raíz de esos problemas. Y ello, a mi entender, remite a lo que señalábamos inicialmente: los profundos cambios en el entorno de las organizaciones y la radical transformación del carácter del trabajo en su interior. Habiendo detectado esto, el problema fundamental que hoy encaran las organizaciones es que ellas están todavía atrapadas en un modelo de gestión que se desarrolló en la primera mitad del siglo XX, modelo que respondía a un entorno muy diferente y que se sustentaba en la solución, ofrecida por Taylor, al problema de la Productividad del trabajo manual. Pero el trabajo manual que prevalecía en la época de Taylor hoy día ha devenido marginal y muy poco significativo. El trabajo preponderante hoy en día es el trabajo de conocimiento. Éste es el trabajo que mayor incide en la actual capacidad de agregación de Valor en las organizaciones. Y, sin embargo, seguimos atrapados en un modelo de gestión diseñado para condiciones muy diferentes. Ello se traduce en el hecho de que la gestión organizacional, en vez de ser un factor de impulso al potencial de desempeño de trabajo, se ha convertido en los hechos en un obstáculo. De allí que señale que el problema “principal” que hoy enfrentan las organizaciones sea la necesidad de avanzar hacia un modelo de gestión radicalmente diferente de que hoy impera.
Dicho avance, en mi opinión, no se ha logrado por cuanto disponemos de una concepción inadecuada tanto de las propias organizaciones, como del carácter del trabajo de conocimiento. Por lo tanto, mientras no modifiquemos esta concepción, en otras palabras, mientras no devengamos un observador diferente de las organizaciones y del trabajo, no seremos capaces de resolver este problema que convoca a un modelo de gestión diferente. El elemento central que ha estado ausente hasta ahora es el reconocimiento de la importancia de los “fenómenos conversacionales” tanto en las organizaciones como en el trabajo. Mientras no reconozcamos que una organización es un sistema conversacional, una red dinámica de conversaciones en conversación con un entorno y que en su desempeño depende de manera no exclusiva pero si muy central de la efectividad de sus conversaciones, difícilmente podremos resolver este problema.
De otra parte, mientras no reconozcamos que todo trabajador de conocimiento es un agente conversacional que realiza su trabajo acudiendo al poder transformador de sus conversaciones, tampoco seremos capaces de entender el tipo de modelo de gestión que requiere para expandir su poder transformador y, por ende, su potencial de desempeño.
La solución del problema del modelo de gestión requiere, por lo tanto, de una importante transformación del tipo de observador que hasta ahora hemos sido tanto de las organizaciones como del trabajo de conocimiento. Este es el problema que ha limitado, a nuestro modo de ver, la contribución que hasta la fecha han realizado la propuesta de la gestión del conocimiento. Pero una vez que esto se resuelve, una vez que colocamos en el centro del problema los fenómenos conversacionales, de inmediato comenzamos a comprender los elementos fundamentales que deben constituir el nuevo modelo de gestión que hoy hace falta. El tránsito de un modelo de gestión a otro es lo que hemos denominado el tránsito del “gerente-capaz” al “gerente-coach”.
