¿Cómo hacer que el empleado se ponga la camiseta de la empresa?

Los tiempos tayloristas del "si no trabajás, te echo" son parte del pasado. Hoy, los gurúes coinciden en que una organización eficiente debe reposar sobre la motivación. ¿Cómo lograrlo?

Casi todos están motivados al comenzar un nuevo empleo. Sin embargo, según el estudio Why Your Employees are Losing Motivation de Harvard Business School, en el 85 por ciento de los casos la moral cae vertiginosamente tras los primeros seis meses y continúa su derrumbe en los años posteriores.

En gran medida, esto se debe a una mala relación entre jefes y empleados a su cargo. Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, basta con corregir unas pocas actitudes para que el ánimo de los empleados no decaiga, el trabajo se vuelva más agradable y la organización gane eficiencia.

Reconocimiento

¿A quién no le gusta que su trabajo sea reconocido? Sin embargo, muchos managers dicen: "¿Por qué debo felicitar a un empleado que hizo bien su trabajo? Al fin y al cabo, le pagan para eso". Grave error... Un sencillo cumplido o una palmada en la espalda son poderosos agentes motivadores.

No sea un dictador

¿Quiere desmotivar rápidamente a los empleados? Ejerza un liderazgo rígido y autoritario. ¿Quiere motivarlos? Entienda que el buen líder no es el que ladra más fuerte las órdenes sino el que considera que su misión apenas consiste en guiar a los empleados.

Hable con ellos

Muchas veces, el jefe no pide consejo a sus empleados por temor a que se debilite su imagen de semidios. El empleado, por su parte, tal vez tenga brillantes ideas para mejorar su productividad pero no se atreve a comunicarlas. El líder eficaz deja de lado su orgullo y pide constantemente consejo a sus colaboradores sobre nuevas formas de impulsar el rendimiento.

Comunique

Una costumbre frecuente es la distribución de información según el ambiguo criterio de "lo que necesita saber". ¿No es frustrante para un empleado desconocer de qué manera su trabajo crea valor para la empresa? Si el empleado no conoce el sentido de su trabajo, nunca se pondrá la camiseta.

Cuando los consejos no dan resultado...

¿Cualquier trabajador puede ser motivado? Según el estudio de Harvard, la respuesta es negativa. En toda empresa, siempre existe una minoría de "alérgicos al trabajo" que sólo están ahí por el dinero y tratan de hacer lo menos posible. Lo peor de todo: obstaculizan el trabajo de quienes sí quieren hacer las cosas bien. ¿Qué hacer con ellos? Hay una sola alternativa: la disciplina. Expulsar a estos empleados de la organización elevará la moral del resto de los trabajadores e impulsará la motivación y productividad de todos los grupos de trabajo.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Fuente: Materiabiz

Las corporaciones, de monstruos monolíticos a archipiélagos de conocimiento

Las corporaciones, de monstruos monolíticos a archipiélagos de conocimiento

La mitología organizativa del siglo XX está quedando obsoleta. Las organizaciones ya no son consideradas bestias monolíticas de voluntad única sino complejos entramados de islotes con diferentes significados, vínculos y creencias...

Por Ernesto Gore

En la mitología gerencial del siglo XX las organizaciones eran monstruos monolíticos con una sola voluntad, una sola visión, una única misión, con un héroe omnisciente y todo poderoso en la cima: el CEO.

En el siglo XXI estamos empezando a aceptar (en realidad todos lo sabíamos) que toda organización suele parecerse más a un conjunto de islotes mal unidos que a una pirámide unánime. Y, lo que es más increíble, estamos empezando a sospechar que ese dato de la realidad no siempre es la señal de una catástrofe segura sino que puede ser una oportunidad para la generación de conocimiento.

Toda organización, grande o pequeña, suele ser un entramado bastante complejo de pequeños islotes de gente que suele trabajar junta y que haciéndolo llega a compartir significados, vínculos y creencias. Es decir, gente que construye conocimiento. Etienne Wenger llama a esos islotes de saber "comunidades de práctica".

Este carácter "localizado" del conocimiento explica por qué lo que para un área de la empresa es racional puede resultar absurdo para otras; lo prioritario para unas puede ser prescindible para otras. Inevitablemente la visión de cada comunidad es parcial, sesgada y parroquial.

Los de producción, los de mantenimiento, los de finanzas de casa central, los de sistemas, los de marketing y aun la gerencia general son diferentes comunidades de práctica. Cada una de ellas construye maestría en su oficio a través de sus interacciones y suele creer que su visión de las cosas es absoluta y objetiva y que todos los demás están un poco confundidos (o que son irremediablemente tontos).

Construir conocimiento implica tanto fortalecer cada una de estas comunidades de práctica, como crear y desarrollar "puentes" entre ellas que permitan crear sentidos compartidos.

Por eso, conducir una empresa implica al mismo tiempo, aunque en diferente medida, ayudar a que cada una de esas comunidades se fortalezca, pero al mismo tiempo encontrar las formas de que puedan trabajar juntas. Solamente la coordinación y el trabajo conjunto permiten superar en parte la visión parcial que cada una construye desde su propia perspectiva.

Así, cada grupo con un sistema de creencias propio (los operarios de una planta, los jóvenes profesionales de alto potencial que se incorporan a un banco, la gerencia general, los vendedores de tarjetas de crédito, los técnicos de investigación y desarrollo, los especialistas en finanzas) es un "islote" con racionalidad limitada a una forma peculiar de ver las cosas.

Por más limitada que sea la visión y perspectiva de cada una de estos grupos con respecto a los fenómenos ajenos a su campo, por más parroquial que sea su perspectiva, esa es la visión en la que creen, desde la cual operan y desde la que construyen las maestrías que hacen a la organización valiosa e inimitable en el mercado.

La verdad es que, en tanto la racionalidad humana es siempre restringida, todo conocimiento es limitado. No se puede reemplazar un conocimiento acotado por uno absoluto, porque hasta la gerencia general piensa parroquialmente. Lo que sí se puede (y se debe) hacer es fortalecer cada una de las comunidades de práctica en sí misma y ampliar su perspectiva con el aporte de la mirada de otras. En eso, entre otras cosas, consiste el liderazgo.

Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria y Director del Departamento Académico de Administración de la Universidad de San Andrés

Fuente: Materiabiz

Contratos idiosincráticos

Contratos idiosincráticos: retenga talento ajustándose a las preferencias de sus empleados

En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico...

Por Cecilia Esteves

En la literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.

Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.

En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida.

¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.

En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.

Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de "contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar. Veamos algunos ejemplos...

Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares. Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.

Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.

La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.

Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.

Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar.

Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.

Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?

Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.

Cecilia Esteves
Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica.
Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés

Fuente: Materiabiz

Del paternalismo al contrato psicológico: una nueva relación empleador - empleado

En los últimos años, la relación entre empresa y empleado sufrió drásticas transformaciones. En el nuevo escenario, la retención de talento se basa en el concepto de "contrato psicológico"...

Por Marcela Magenta (Universidad de San Andrés)

El paradigma laboral tradicional se basaba en una suerte de "contrato paternalista" entre empleador y empleado.

La empresa ofrecía seguridad laboral y avance predecible a cambio de lealtad y buen rendimiento.

Así, los empleados cumplían voluntariamente los objetivos de la compañía, no sólo porque consideraban que eso formaba parte de sus propios intereses de largo plazo, sino también porque existía un sentimiento de obligación.

No obstante, el mercado laboral ha cambiado profundamente en los últimos años: reestructuración de empresas, recortes de plantilla, contrataciones temporales, alta movilidad de los empleados, y fuertes movimientos migratorios de trabajadores a través de las fronteras. (Morrison & Robinson - 1997).

A causa de estos fenómenos, los empleados ya no guardan una lealtad inquebrantable hacia la compañía sino que se orientan a maximizar el valor de su propia carrera profesional.

Para las organizaciones, esto implica la necesidad de gestionar su personal de manera distinta. Y el concepto de "contrato psicológico" es fundamental para comprender la nueva tendencia.

Por un lado, la organización tiene expectativas sobre sus trabajadores: lealtad, discreción respecto a los secretos de la empresa, cuidado de la imagen, etc.

El empleado, por su parte, espera que la empresa cumpla con sus propias expectativas de crecimiento.

Así, una violación del contrato psicológico ocurre cuando el empleado cree que la organización falló en cumplir con sus obligaciones.

Cuando el trabajador, pasado un tiempo, percibe que hay una discrepancia entre aquello que le ha sido prometido y aquello que obtiene, podría experimentar una ruptura de su contrato psicológico con los consiguientes sentimientos de enojo y decepción que la acompañan.

Cuando se produce esta ruptura, el empleado dejará de trabajar adecuadamente y, en última instancia, acabará abandonando la empresa.

Ahora bien, ¿cómo afecta el concepto del contrato psicológico a las prácticas de gestión?

Las partes acuerdan sobre este contrato cuando el empleado ingresa a trabajar en la compañía.

Si bien el "pacto" no queda escrito en ningún documento, se trata de un acuerdo explícito entre trabajador y empresa, donde cada parte manifiesta sus intereses al comenzar la relación laboral.

En definitiva, dadas las actuales tendencias del mercado laboral y las dificultades para generar compromiso entre los empleados, es fundamental que el empleador fije claramente las implicancias del contrato psicológico e intente, en la medida de lo posible, cumplirlas.

Marcela Magenta
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
mmagenta@udesa.edu.ar

Las relaciones entre la organización y sus empleados están sujetas a procesos continuos de negociación-renegociación que no se reflejan completamente en los contratos formales de trabajo, sino que quedan implícitos y se basan en asunciones compartidas. El conjunto de expectativas, prácticas y emociones entre empleados y empleador sobre lo que uno y otro espera dar y recibir en la relación y no formuladas de forma explícita es lo que se denomina contrato psicológico.

 Al comienzo de la relación las partes suelen estar de acuerdo en las bases del contrato psicológico pero a medida que las necesidades de ambas van cambiando, las contrapartidas que uno y otro obtienen de la relación pueden no responder a sus necesidades, produciéndose entonces una situación de desajuste que en ocasiones desemboca en la ruptura del contrato.

 Rousseau ha identificado seis características relevantes del contrato psicológico:

• Es un modelo sobre la relación de empleo: genera un modelo mental que sirve para entender lo que se puede esperar en el futuro de la relación y guía la acción de las partes.
• Elección voluntaria: es motivador porque las personas lo suscriben y se comprometen libremente con él.
• Creencia en el mutuo acuerdo: refleja la idea que tiene la persona del compromiso con la otra parte.
• Es incompleto: suele ser incompleto y necesita revisarse cada cierto tiempo
• Implica diversas partes: los trabajadores se forman una idea de las contrapartidas del contrato en función de la información obtenida a través de diversas fuentes que representan a la organización.
• La gestión del incumplimiento del contrato: cuando una de las partes no puede cumplir con sus compromisos, las aportaciones anticipadas por la otra se perciben como una pérdida, lo que genera una serie de reacciones negativas. Es una de las razones de la ruptura del contrato.

Tipos de contrato psicológico:

Contrato psicológico relacional: basado en la lealtad y estabilidad.

Contrato psicológico transaccional: obligaciones muy limitadas y concretas o de escasa duración temporal.

Contrato psicológico híbrido o equilibrado: combina la relación indefinida con la posibilidad de renegociación del contrato.

Algunas estrategias para conseguir contratos psicológicos efectivos

1. Para la formación del contrato:

a. Evitar falsas impresiones mediante informaciones que hagan explícitos los valores de la organización
b. Formar a los entrevistadores para que ofrezcan información realista durante el reclutamiento.
c. Hacer anticipaciones específicas del trabajo a realizar.
d. Plasmar el resultado de las negociaciones en algún documento en el que se detallen los acuerdos adoptados.
e. Establecer programas de orientación para los nuevos contratados.

2. Para el mantenimiento del contrato:

a. Establecer una cultura de integridad y compromiso en el intercambio de la información.
b. Revisar periódicamente los sistemas de compensación para ajustarse al mercado y a las expectativas de los empleados.
c. Comunicar a los empleados los criterios utilizados en la evaluación del rendimiento.
d. Establecer y dar a conocer procedimientos disciplinarios justos y consistentes.
e. Implicar a los empleados en la gestión de los cambios.

¿Cómo quieres que sea tu destino?

¿Cómo quieres que sea tu destino?

Cuando un pastor leía un libro, se le acercó un anciano y al ver el libro le dijo: - Es un libro que dice lo que dicen casi todos los libros. De la incapacidad de las personas para escoger su propio destino y termina haciendo que todo el mundo le dé crédito a la mayor mentira del mundo. - ¿Cuál es la mayor mentira del mundo?- Preguntó sorprendido el muchacho. - En un momento determinado de nuestra existencia perdemos el control de nuestra vida y ella pasa a ser gobernada por el destino. Autor: COELHO, Paulo: `El Alquimista', Ed. Obelisco, ISBN 84-7720-144-7, 28 edición, pag. 36. Como coach, trabajo con mis clientes y alumnos enfocándome en su forma de ser, su forma de observar, su manera de accionar a partir de sus observaciones y los resultados que puede obtener con ello. Parto del convencimiento de que existe la posibilidad de que descubran ese potencial que vive en su interior para que logren aquello que no han conseguido aún y sin embargo sí están comprometidos a alcanzar, y los acompaño en el camino para que logren eso y muchísimo más que hoy no ven como posible. Lamentablemente estamos inmersos en una sociedad en la que hoy por hoy está instalado un discurso negativo que nos posiciona (si lo permitimos) como víctima de las circunstancias. "Este es mi destino... estoy condenado a esto". "Todo es culpa del país en el que vivo... aquí no tengo oportunidades". "Esto es así, es lo que me tocó y tengo que aceptarlo". ... Esta posición es peligrosa, porque nos mantiene en la parálisis de "esperar" que algo afuera ocurra y nos salve de los problemas y obstáculos que se presentan. En el vivir esperando, no hacemos nada y las cosas siguen igual o peor. "No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas". Séneca, Lucio Anneo. Desde mi mirada, no existe tal destino escrito y trazado para cada uno de nosotros. Tú mismo puedes crear el destino de tu vida paso a paso, visualizando cómo quieres ser, qué quieres hacer y qué quieres tener. Necesitas ser el protagonista de tu historia y del discurso que has elegido como válido para ti. En lugar de declarar constantemente que lo que te ocurre es a causa de tu destino, declárate responsable de tu vida y hazte cargo de tus errores aprendiendo de ellos. Siempre que puedas controlar tu capacidad de responder al mundo, serás dueño de tu destino porque sea lo que sea que ocurra en tu vida, tú puedes elegir cómo responder. => Es como un juego de cartas, no puedes controlar qué cartas te van a tocar, pero sí puedes controlar y elegir cómo jugar el juego. Tú puedes trascender tus circunstancias y elegir la respuesta que configurará tu destino independientemente del resultado. ¿Cómo quieres que sea tu destino? ¿Cómo te visualizas en unos años? ¿Qué te gustaría que ocurra? ¿Cómo te gustaría vivir? ¿Qué experiencias te harían feliz? Y como última pregunta de este post: ¿Qué tendrías que estar haciendo hoy (que no estás haciendo) para crear el destino que quieres para tu vida? En tu respuesta está la posibilidad de diseñar tu futuro, de diseñar tu destino. ¿Qué estás esperando? © 2006-2010 Ana Cecilia Vera. Todos los Derechos Reservados. Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

El modelo de Schein (segunda parte)

Armando el rompecabezas de las elecciones laborales: el modelo de Schein (segunda parte)

El modelo de Amarres de Carrera de Schein ofrece un marco para conocer las propias preferencias a la hora de toma de decisiones laborales inteligentes. En un artículo anterior, exponíamos los primeros cuatro Amarres. Veamos ahora el resto del modelo...

Por Ricardo Czikk

En artículos anteriores, exponíamos una introducción al concepto de "Amarres de Carrera" de Edgar Schein y los primeros cuatro Amarres de este modelo sumamente útil para la toma de decisiones laborales.

Veamos ahora los cuatro Amarres restantes y algunas pautas para que usted pueda decidir cuáles son los que mejor lo caracterizan:

1) Amarre creativo-empresario

La urgencia creativa en estas personas se dirige específicamente a la creación de nuevas organizaciones, productos, o servicios que puedan ser identificados con los esfuerzos del "Emprendedor" (entrepreneur), que puedan sobrevivir por sí mismos y ser económicamente exitosos.

El dinero es la medida de su éxito. Para ellos, lo más importante es ser propietarios, construir riquezas y compañías. Su nombre, inscripto en un producto o servicio, es un ideal de vida.

2) Amarre de servicio a la causa

Estas personas orientan sus decisiones de carrera por un deseo de mejorar el mundo y se mueven por valores como servir a la nación o la humanidad.

Así, estos individuos procuran influir en las organizaciones de las que forman parte para que actúen orientadas por valores ecológicos o sociales.

La promoción más valorada es aquella que les permite alcanzar posiciones desde donde pueden influir más efectivamente para cumplir con sus valores.

Si perciben que sus valores no son reconocidos por las organizaciones, suelen desplazarse hacia profesiones independientes como las tareas de consultoría.

3) Amarre en el puro desafío

Ellos son los "gladiadores" que anhelan desafíos cada vez mayores.

Para algunos, esto significa la búsqueda de trabajos cada vez más complejos. Para otros, el desafío puede tomar forma de altas exigencias personales y competitivas.

Algunos atletas, profesionales, vendedores y gerentes definen así sus prioridades.

La movilización y administración de estas personas es un problema extremadamente complejo en las organizaciones. Estos individuos se desaniman fácilmente y, con frecuencia, abandonan su trabajo para buscar nuevos desafíos.

4) Amarre en el estilo de vida

Este Amarre incluye a todos aquellos centrados en armonizar su vida familiar y laboral.

Esta gente busca una actitud en la organización (más que un programa o programas específicos) que refleje el Amarre y la preocupación por los temas ligados a la vida extra laboral.

Aprecian mucho a las compañías que proveen flexibilidad para viajar, guarderías y licencias por maternidad (o paternidad).

El amarre en el estilo de vida es crítico, principalmente, en asuntos vinculados con la movilidad geográfica de los trabajadores.

Ahora bien, ¿cuál es su Amarre de Carrera principal?

Una buena forma de descubrir el Amarre de Carrera principal es preguntándose la persona a qué no renunciaría:

Técnico Funcional: no renunciaría a la posibilidad de aplicar sus habilidades en un área

Gerencial General: no renunciaría a crecer en la escala para coordinar a otros

Autonomía: no renunciaría a definir su propio trabajo

Seguridad y Estabilidad: no renunciaría a la seguridad y estabilidad laboral

Creativo Empresario: no renunciaría a crear su propia organización

Servicio a la Causa: no renunciaría a conseguir un valor en el mundo (mejorar, cambiar, implantar algo)

Puro Desafío: no renunciaría a resolver cosas irresolubles

Estilo de Vida: no renunciaría a equilibrar vida personal, familiar y laboral

En definitiva, los cambios contextuales han variado la proporción de cada uno de los amarres presentes en las poblaciones laborales, sin que esto implique la aparición de nuevos amarres.

En un próximo artículo, observaremos de qué manera la construcción de los trayectos profesionales precisa cada vez más del autoconocimiento de la persona y el reconocimiento de la organización sobre estas preferencias que "anclan" la identidad profesional y laboral.

Ricardo Czikk
Psicólogo y Máster en Educación. Profesor de Posgrado Psicología (UBA)

El modelo de Schein

Armando el rompecabezas de las elecciones laborales: el modelo de Schein

Muchos, al no saber apreciar lo que no estarían dispuestos a abandonar, toman decisiones laborales equivocadas. En este marco, el concepto de "Amarres de Carrera" de Edgar Schein puede ayudar a adquirir el conocimiento de uno mismo necesario para decidir con inteligencia...

Por Ricardo Czikk

En un artículo anterior (¿el final del concepto de "carrera"?) sosteníamos, sin emitir un juicio sobre ello, que el vínculo que hoy se establece entre la persona y la empresa ha cambiado de manera rotunda.

Así, es necesario contar con herramientas para abordar efectivamente la nueva realidad laboral.

El concepto de "Amarres de Carrera", desarrollado por el profesor Edgar Schein, es un instrumento importante para tomar decisiones profesionales consistentes con las propias valoraciones:

1) Amarre técnico/funcional

Estos individuos sienten gran entusiasmo por el contenido de una tarea determinada.

El tipo de trabajo que realmente los motiva es el que los desafía en términos de la mejora de habilidades. Una vez que han acordado las metas a alcanzar en la organización, piden el máximo de autonomía, presupuesto y facilidades para lograrlas.

Detestan ser separados de su área de expertise y tienen en baja estima las tareas de gerencia "generalista".

En general, sólo aceptan tareas gerenciales si las perciben como un medio para alcanzar los objetivos (pero no disfrutan de ellas ni las consideran como intrínsecamente valiosas).

Estas personas suelen ser las más afectadas por los errores en las carreras en las organizaciones, diseñadas para la promoción vertical hacia puestos de gerencia cada vez más generales y menos técnicos.

2) Amarre gerencial general

Esta gente ambiciona subir en la escala gerencial, de tal modo que sus decisiones afecten la política de la organización y puedan hacer la diferencia entre un éxito o un fracaso.

Sus competencias específicas se desarrollan en las tres áreas siguientes.

Competencias analíticas: capacidad para identificar, analizar, sintetizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre.

Competencias Interpersonales e Intergrupales: capacidad para influir, supervisar, liderar, manejar y controlar personas de distintos niveles para el logro de los objetivos organizacionales.

Competencias Emocionales: capacidad de ser estimulado por asuntos y crisis emocionales e interpersonales; sostener altos niveles de responsabilidad sin quedar paralizado; y la habilidad de ejercer poder y tomar decisiones difíciles sin culpa o vergüenza.

Las personas con este Amarre de Carrera consideran a la especialización como una trampa. Así, pretenden desarrollar estas tres áreas, aunque sin especializarse exclusivamente en ninguna de ellas.

El Amarre de Carrera gerencial general es percibido rápidamente por quien lo posee. Una organización que demore en detectar este Amarre en sus empleados, seguramente terminará por perder a sus miembros gerencialmente orientados.

3) Amarre de autonomía

Esta gente detesta ser atada a los procedimientos, reglas, horarios, códigos de vestimenta y otras normas comunes en la vida organizacional. Sienten que deben controlar siempre todos los detalles de su vida.

Si bien todos compartimos, en cierta forma esta sensación, en la gente con el Amarre de autonomía constituye una preocupación fundamental.

Así, estas personas valoran el tipo de trabajo "por proyecto", donde tras definirse las metas se otorga máxima flexibilidad para que el individuo decida los medios para alcanzarlas.

La forma de contrato más apreciada por esta gente es el "part-time" (contrato de tiempo parcial).

4) Amarre de seguridad y estabilidad

Esta gente necesita organizar su carrera de tal forma de sentir seguridad, estabilidad y previsibilidad de futuros eventos.

Estos individuos están más preocupados por el contexto laboral (seguridad y estabilidad) que por el tipo de trabajo en sí y gustan ser reconocidos por su lealtad a la organización y su desempeño.

Así, suelen buscar trabajo en organizaciones que ofrecen seguridad laboral y bajas tasas de despidos como el gobierno y el servicio civil.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos los cuatro Amarres de carrera restantes del modelo de Schein y algunas pautas para discernir su propio Amarre y utilizarlo en la toma de decisiones laborales inteligentes.

Ricardo Czikk
Psicólogo y Máster en Educación. Profesor de Posgrado Psicología (UBA)