Contratos idiosincráticos: retenga talento ajustándose a las preferencias de sus empleados
En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico...
Por Cecilia Esteves
En la literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida.
¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.
Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de "contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar. Veamos algunos ejemplos...
Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares. Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.
Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.
La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.
Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar.
Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?
Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.
Cecilia Esteves
Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica.
Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés
Fuente: Materiabiz
En la literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida.
¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.
Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de "contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar. Veamos algunos ejemplos...
Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares. Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.
Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.
La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.
Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar.
Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?
Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.
Cecilia Esteves
Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica.
Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés
Fuente: Materiabiz
