La tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo pronto ocasionó
los primeros síntomas de agotamiento que mostró el modelo
taylorista. La división del trabajo llevada al extremo conducía a la
empresa a un estadio de rendimientos decrecientes. En efecto, al
considerar posible la diferenciación entre el diseño y planificación
del proceso frente a su ejecución; era inevitable recurrir a prescripciones
detalladas del trabajo a realizar, pero quienes estaban encargados
de hacer tales prescripciones no conocían más allá de la
teoría lo que sucedía en el proceso mismo. El trabajo concebido sin
ningún contenido de inteligencia e intervención obrera pronto se
mostró como una ilusión tecnicista; se creó un conflicto entre el
trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado en el cual muchas
veces los individuos intervenían solucionando problemas,
optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia para prevenir
errores recurrentes y en suma “violando las reglas” de los
manuales de producción.
Adicionalmente, la excesiva preocupación por la rapidez, los tiempos
y los movimientos se enfrentó a la fatiga y el agotamiento y se
topó con un techo máximo para los incrementos de productividad.
Se advienen así nuevos acercamientos al trabajo, enriquecidos desde
disciplinas distintas a la ingeniería, lo que también proporcionó
nuevas interpretaciones.
Una de las primeras escuelas, si no posteriores, complementarias a
Taylor, fue bautizada como de las “relaciones humanas”. Su origen
se atribuye a los hallazgos de Elton Mayo en las investigaciones
realizadas en una planta de fabricación de una factoría eléctrica
(Western Electric). Tales investigaciones empezaron a revelar nuevas
formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores a
través de factores que ya no solo atendían la velocidad y el esfuerzo.
El ambiente de trabajo y la iluminación, por ejemplo, explicaron
porciones significativas del desempeño.
Teorías como las famosas “X” e “Y” de Mc Gregor dieron más peso
a los factores motivacionales en la explicación del desempeño laboral
y empezaron a marcar nuevas formas de dirigir plantas industriales
y equipos de trabajo para mantener los niveles de productividad.
Se habló por primera vez de concebir al trabajador como una
mente a favor de la empresa. Del concepto taylorista del haragán
controlado, se pasó a otro en el cual era perfectamente comprensible
que el trabajador pensara y obrara a favor de mejores resultados,
todo ello con la motivación y el liderazgo adecuados.
Es claro que el gran desarrollo de la “administración de personal” a
partir de los años 70 nació de la preocupación de lograr un mejor
desempeño en el trabajo, solo que, como consecuencia obvia del
modelo imperante (taylorismo), las primeras innovaciones administrativas
se fueron desprendiendo de concepciones basadas en la
mejor forma de dirigir. La motivación (Maslow y su escala de necesidades),
el liderazgo (Blake y Mouton) y sus diferentes estilos según
el tipo de trabajador evolucionaron hacia el análisis de las organizaciones
(Litterer) y su arquitectura: el desarrollo organizacional, el
enfoque de sistemas en la organización, la reingeniería y, más re-
cientemente, el reconocimiento del papel crucial que juegan la experiencia
y el saber del trabajador en el desempeño y la productividad.
Puede entonces reconocerse que estamos asistiendo a un momento
en el cual el desarrollo de economías eficientes, que utilizan las
modernas tecnologías de la información y comunicación y que están
inmersas en las actuales y rápidas condiciones cambiantes, ha
permitido reconocer la importancia del saber movilizado por los trabajadores
como fuente de crecimiento y competitividad.
Entre los cambios más importantes que han tenido que ver con las
actuales condiciones del trabajo, y que han sido enumerados por
muchos, quizá podemos resaltar los siguientes:
• la llamada deslocalización de la producción que permite que un
producto sea elaborado en diferentes lugares del planeta;
• la especialización de las empresas y su consiguiente fragmentación.
De grandes factorías se pasó a grandes marcas que
manejan procesos de investigación, diseño y desarrollo, fabricación,
distribución;
• los esfuerzos por mejorar la competitividad pasaron por la innovación
tecnológica, el rediseño organizacional y el incremento
en los contenidos cualitativos del trabajo;
• la brecha creciente entre sectores empresariales modernos con
acceso a la tecnología y un amplio sector “informal” distanciado
de los beneficios de la nueva economía y con prácticas laborales
aún inmersas en los anteriores paradigmas.
