El japonés se ofendió cuando el argentino llegó tarde a la reunión. El alemán se sintió incómodo cuando el italiano lo tomó del brazo mientras conversaban. ¿Cómo evitar conflictos y desatar el potencial de los equipos multinacionales?
Por Helena Cavanagh
En los últimos años, la globalización de los negocios y los avances en tecnologías de la comunicación han popularizado la formación de equipos con miembros de distintas nacionalidades.
Por un lado, la diversidad cultural de los integrantes brinda un espectro más amplio de perspectivas para desarrollar propuestas y resolver problemas.
Aunque, por el otro, los equipos multinacionales enfrentan ciertos desafíos específicos que no existen en grupos culturalmente homogéneos.
Dime de dónde vienes y te diré cómo eres
Nuestra nacionalidad marca múltiples aspectos de nuestra forma de ser: cuán cerca nos ubicamos frente a nuestro interlocutor, la frecuencia con que lo interrumpimos, nuestro grado de expresividad corporal, el contacto visual, etc.
Y también influye en nuestras expectativas sobre los tiempos de respuesta del otro y su grado de responsabilidad en el trabajo.
Para un japonés, la impuntualidad es un insulto. Un alemán seguramente se incomodará si lo tomamos del brazo cuando conversamos. El italiano esperará que lo miremos a los ojos y dediquemos unos minutos al "small talk" antes de ir al grano.
Algunos investigadores han desarrollado indicadores para medir la "distancia cultural" entre naciones.
En general, estas métricas se basan en dimensiones como el balance que se espera que hagan los miembros entre intereses personales y grupales; el trade-off entre empatía y competencia; la orientación cultural a largo/corto plazo; el grado de igualdad en la distribución del poder; y el grado de tolerancia frente a la incertidumbre.
Este conjunto de valores, que acarreamos de la cultura en la que nacimos y crecimos, conforma nuestro "software mental". En la medida en que seamos conscientes de ellos y de las características propias de cada nación, mejor comprenderemos a aquél que es diferente.
A veces, la diferencia es lo que mata: ¿cuándo armar un equipo multicultural?
En muchas organizaciones, la diversidad se ha convertido en un imperativo. Así, procuran construir equipos multiculturales siempre que sea posible.
Sin embargo, no todos los tipos de tarea son aptos para equipos multiculturales.
En tareas de tipo computacional (por ejemplo, ingenieros norteamericanos, polacos y libaneses midiendo el alcance de una estación satelital) el impacto del multiculturalismo es mínimo.
En tareas creativas (pensemos en un equipo de publicistas de Tokyo, New York y Berlín), los resultados suelen ser positivos hasta cierto punto de inflexión, a partir del cual la relación costo-beneficio se vuelve adversa.
En tareas que requieren un alto grado de coordinación, la diversidad cultural perjudica la eficiencia del equipo (imaginemos a un curador francés trabajando con asistentes kuwaitíes y magrebinos para armar una exposición de arte en Dubai).
Por lo tanto, es fundamental considerar el tipo de tarea a realizar a la hora de armar el equipo.
En algunos casos, la multiculturalidad puede ser fuente de grandes beneficios. En otros, probablemente sólo creará problemas en el grupo y pobres resultados.
De nosotros depende el éxito, ¿cómo obtener los mejores frutos de un equipo multicultural?
La premisa para obtener los mejores resultados de un equipo multicultural radica en comprender la dinámica del fenómeno en el que estamos participando.
La multiplicidad de backgrounds, experiencias y opiniones es un gran potencial para el desempeño exitoso. Para explotarlo, es crucial tener presentes los desafíos del trabajo transnacional.
Cuanto más conscientes seamos de los distintos estilos de comunicación y formas de relacionarse (propias y de nuestros compañeros internacionales) mejores chances tendremos de encontrar riqueza en la diversidad.
Y, en este aspecto, un factor clave para el éxito de un equipo multinacional es la "competencia cultural" de sus miembros: la capacidad de evitar estereotipos y encontrar oportunidades en las diferencias.
Para lograrlo, no sólo debemos esforzarnos en comprender al otro. También debemos ser capaces de ejercer una mirada objetiva sobre nosotros mismos.
Helena Cavanagh
Quality Process Manager, Sanofi Aventis, Paris. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
En los últimos años, la globalización de los negocios y los avances en tecnologías de la comunicación han popularizado la formación de equipos con miembros de distintas nacionalidades.
Por un lado, la diversidad cultural de los integrantes brinda un espectro más amplio de perspectivas para desarrollar propuestas y resolver problemas.
Aunque, por el otro, los equipos multinacionales enfrentan ciertos desafíos específicos que no existen en grupos culturalmente homogéneos.
Dime de dónde vienes y te diré cómo eres
Nuestra nacionalidad marca múltiples aspectos de nuestra forma de ser: cuán cerca nos ubicamos frente a nuestro interlocutor, la frecuencia con que lo interrumpimos, nuestro grado de expresividad corporal, el contacto visual, etc.
Y también influye en nuestras expectativas sobre los tiempos de respuesta del otro y su grado de responsabilidad en el trabajo.
Para un japonés, la impuntualidad es un insulto. Un alemán seguramente se incomodará si lo tomamos del brazo cuando conversamos. El italiano esperará que lo miremos a los ojos y dediquemos unos minutos al "small talk" antes de ir al grano.
Algunos investigadores han desarrollado indicadores para medir la "distancia cultural" entre naciones.
En general, estas métricas se basan en dimensiones como el balance que se espera que hagan los miembros entre intereses personales y grupales; el trade-off entre empatía y competencia; la orientación cultural a largo/corto plazo; el grado de igualdad en la distribución del poder; y el grado de tolerancia frente a la incertidumbre.
Este conjunto de valores, que acarreamos de la cultura en la que nacimos y crecimos, conforma nuestro "software mental". En la medida en que seamos conscientes de ellos y de las características propias de cada nación, mejor comprenderemos a aquél que es diferente.
A veces, la diferencia es lo que mata: ¿cuándo armar un equipo multicultural?
En muchas organizaciones, la diversidad se ha convertido en un imperativo. Así, procuran construir equipos multiculturales siempre que sea posible.
Sin embargo, no todos los tipos de tarea son aptos para equipos multiculturales.
En tareas de tipo computacional (por ejemplo, ingenieros norteamericanos, polacos y libaneses midiendo el alcance de una estación satelital) el impacto del multiculturalismo es mínimo.
En tareas creativas (pensemos en un equipo de publicistas de Tokyo, New York y Berlín), los resultados suelen ser positivos hasta cierto punto de inflexión, a partir del cual la relación costo-beneficio se vuelve adversa.
En tareas que requieren un alto grado de coordinación, la diversidad cultural perjudica la eficiencia del equipo (imaginemos a un curador francés trabajando con asistentes kuwaitíes y magrebinos para armar una exposición de arte en Dubai).
Por lo tanto, es fundamental considerar el tipo de tarea a realizar a la hora de armar el equipo.
En algunos casos, la multiculturalidad puede ser fuente de grandes beneficios. En otros, probablemente sólo creará problemas en el grupo y pobres resultados.
De nosotros depende el éxito, ¿cómo obtener los mejores frutos de un equipo multicultural?
La premisa para obtener los mejores resultados de un equipo multicultural radica en comprender la dinámica del fenómeno en el que estamos participando.
La multiplicidad de backgrounds, experiencias y opiniones es un gran potencial para el desempeño exitoso. Para explotarlo, es crucial tener presentes los desafíos del trabajo transnacional.
Cuanto más conscientes seamos de los distintos estilos de comunicación y formas de relacionarse (propias y de nuestros compañeros internacionales) mejores chances tendremos de encontrar riqueza en la diversidad.
Y, en este aspecto, un factor clave para el éxito de un equipo multinacional es la "competencia cultural" de sus miembros: la capacidad de evitar estereotipos y encontrar oportunidades en las diferencias.
Para lograrlo, no sólo debemos esforzarnos en comprender al otro. También debemos ser capaces de ejercer una mirada objetiva sobre nosotros mismos.
Helena Cavanagh
Quality Process Manager, Sanofi Aventis, Paris. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
