Aportación desde la sociología: La burocracia de Weber

Weber se preocupa por cómo ejercer el poder para lograr la satisfacción de los trabajadores y evitar su alienación. Su obra es considerada la primera teoría sistemática acerca de las organizaciones. Para él el poder es la posibilidad que tiene una persona de influir sobre los demás para conseguir que hagan aquello que de otra forma no harían. Existen tres modos de ejercer el poder, el poder tradicional, el poder carismático y el poder legal, cada uno dará lugar a un tipo de organización.
En las organizaciones tradicionales, el líder ejerce su poder basándose en la influencia de las normas o leyes impuestas por la tradición y sus miembros lo aceptan como algo incuestionable (organización científica).
En las organizaciones carismáticas el poder del líder se fundamenta en sus propias características personales que posibilitan la atracción y el mantenimiento de los miembros. Weber considera estas dos formas inadecuadas.
En las organizaciones burocráticas (burocracias), en las que se da el poder legal, se fundamenta única y exclusivamente en la capacidad del líder para ejercer ese poder basándose en normas.
Las organizaciones burocráticas se basan en tres presupuestos:

Un conjunto de reglas establecidas intencionalmente.
Un ejercicio del poder por razón del cargo que se ocupa y de las obligaciones que impone la normativa.
Una sumisión al poder legítimamente establecido y no a la voluntad del que lo ejerce.

La burocracia es un sistema que pretende controlar todos los elementos de la organización, garantizando la consecución del mayor grado posible de eficacia.

La principal crítica es que el cumplimiento estricto de las normas puede llegar a considerarlas un fin en sí mismo

Deja de echar culpas y conviértete en el protagonista de tu vida

Mantenerte en posición de echar culpas a otros (a los demás, al país, a tu trabajo, a…) puede darte el permiso de autojustificarte de por qué no estás logrando lo que deseas pero… ¿cuál es el precio que estás pagando por seguir en esa posición?

¿Cuál es el mayor obstáculo que te impide tener la vida que deseas?

Leyendo ayer la lista de estas respuestas, me topé con una en particular que decía algo así "... mi esposa tiene título… yo no, ella me ha hecho sentir el hombre más inútil sobre la tierra...". Quiero agradecer al lector que compartió esto conmigo porque a partir de esta “conversación” es que estoy escribiendo este artículo.

¿Desde qué posición crees se está parando este lector al pensar así?
¿Cuál es el precio que crees que paga si continúa pensando de esta forma?

Desde la posición de víctima es muy difícil que las cosas cambien. A partir de pensar “a mi me pasan estas cosas”, o “ellos son culpables” o, “es el país el que no nos da oportunidades” o, “por culpa de mi pareja/familia/hijos/trabajo/etc. no puedo avanzar”… ¿para qué intentarías algo partiendo de esos supuestos si estás convencido de que las cosas "son así" y no hay posibilidad alguna de cambio?

El beneficio de continuar parado desde una víctima de las circunstancias (“todos me hacen daño…”, “en este contexto es imposible…”, “no quiero arriesgarme…”, etc.) es el seguir en la comodidad que brinda no hacerse cargo de emprender un cambio, aunque tú bien sabes en tu interior que es necesario impulsarlo cuanto antes. Continuar posicionado desde la víctima, es mantenerte en la aparente tranquilidad de “dejar las cosas como están” porque así funcionan “bien", porque "no quiero tener más y nuevos conflictos”.

Con seguridad te digo que el precio que estás pagando por seguir teniendo encima el traje de víctima (si juzgas que te encuentras así ahora) es ALTÍSIMO. ¿Por qué te digo esto?

• Porque al pararte desde la víctima estás renunciando a tus sueños.

• Porque al pararte desde la víctima te paralizas y vives una vida sin sentido.

• Porque al pararte desde la víctima te mantienes en el pesimismo, la negatividad, en lo que “no” puedes hacer, en el error, en lo que falta.

• Porque al pararte desde la víctima en lugar de admirar lo bueno que tienen los otros para imitarlo y llenarte de motivación por las cosas que ellos sí están pudiendo lograr, te llenas de envidia (es la emoción contraria a la admiración).

• Porque al pararte desde la víctima vives echando culpas a otros (país, familia, amigos, compañeros de trabajo, jefes, etc.) y eso drena tus energías, las que podrías utilizar para enfocarte en lo que SÍ necesites mejorar y deseas lograr.

¿Cuál es la clave entonces para salirse de esa posición tan paralizadora?

¡Qué te pongas el traje de protagonista!

Qué te pares como alguien que decide dirigir su vida, que elige lo que quiere lograr, que derriba cualquier obstáculo que aparezca, que continúa su marcha con perseverancia hacia ese futuro que desea vivir, mientras valora y disfruta lo que tiene hoy.

¿Cuál es el precio que vas a pagar por ponerte este traje de protagonista?

Muy probablemente tengas que encontrarte con las cosas que no están funcionando bien en tu vida. A la mayoría de las personas no le gusta enfrentarse con lo que está mal (negar la realidad les viene bien y los mantiene en esa aparente tranquilidad y comodidad), pero créeme que es totalmente necesario y sólo será un sentimiento que durará poco tiempo, porque, al comenzar a buscar soluciones y a armar un plan que te lleve a ReINgenierizar Tu Vida™ , te llenarás de entusiasmo y todo irá modificándose para bien.

¿Y cuál es el beneficio que vas a ganar al ponerte el traje de protagonista?

• Te conectarás con tus anhelos y sueños.

• Revalorizarás esos proyectos pendientes que quedaron truncos.

• Te pondrás en acción para resolver lo que necesites en cada área de tu vida.

• Te enfrentarás con tus miedos e inseguridades, los mirarás a la cara y encontrarás en ellos una oportunidad de crecer y aprender.

• Tu vida comenzará a cambiar, te sentirás motivado, entusiasmado, tu autoestima se elevará y esta te permitirá impulsarte a lograr cualquier cosa que concibas en tu mente.

• ¡Y mucho más!

Asume el rol de protagonista siguiendo estos pasos:

1. Haz una lista de las quejas que estés teniendo (esas que rumias constantemente). Toma una por una y decide hacerte cargo de desarticularlas. Deja de echar culpas a lo externo y ponte en posición de “solucionador” involucrándote en los problemas convirtiéndolos en quiebres.

2. Convierte cada queja de la lista anterior en un objetivo/mejora.

3. Ponte a trabajar en un plan de pasos para lograr cada uno de los objetivos del paso 2 y no esperes más, ¡ponte en acción!

Y aquí están querido lector, te recomiendo que sigas estas 3 estrategias ahora mismo para ponerte el traje de protagonista y salir a triunfar.

¿Qué estás esperando? ¡Puedes empezar YA MISMO a hacer las cosas diferentes!

Recuerda que sólo puedes esperar tener resultados diferentes si comienzas a hacer las cosas diferentes.

Y tú... ¿qué cosas crees que podrían manifestarse en tu vida si te pusieras el traje de protagonista? Comparte tu opinión en la caja de comentarios de abajo...

© 2006-2010 Ana Cecilia Vera. Todos los Derechos Reservados.

Sobre la autora:
Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

Traspasa la zona cómoda y supera el miedo a lo nuevo

Como seres humanos vivimos en una rutina diaria necesaria para poder desenvolvernos. Muchas conductas suceden en automático y en verdad en muchos casos necesitamos que así sea para facilitar nuestra vida. Ya conocemos estas rutinas, nos resultan cómodas y tenemos sus hábitos inherentes incorporados. Pero... ¿Qué ocurre cuando por mantenernos en esta zona cómoda, nos conformamos y por miedo a lo nuevo y al cambio no nos movemos de ese lugar? La comodidad de quedarte en lo seguro puede ser un refugio aparente que te mantiene a salvo de algo malo que pudiese ocurrirte porque no te estás arriesgando a lo nuevo. Sin embargo, esta actitud tiene como contraparte algo oculto que pone en jaque tu autoestima y tu posibilidad de ser feliz. La comodidad de lo seguro arriesga y reprime aquellos anhelos que yacen profundo en tu ser. La persona que se conforma con lo que tiene y no hace nada por crecer, muestra una aparente tranquilidad, albergando sentimientos de apatía y vacío en su interior. Esto influye en todas las áreas de su vida, porque no tiene disponible la energía para impulsarse a nuevas iniciativas en donde pueda desarrollar todo su potencial. Tus sueños se expresan tarde o temprano "pidiéndote" que hagas algo con ellos. Es un llamado ineludible desde tu interior que reclama que te hagas cargo de tu vida desde un lugar diferente, aunque tú “te estés haciendo el tonto” mirando hacia otra dirección. Esta necesidad interna es la que genera una insatisfacción o desgano que muchas veces no sabes de dónde viene y que se muestra en tu cuerpo con dolores de cabeza, fatiga y malestares generales, entre otros. Estos “avisos” puede que vengan de mantenerte en la comodidad y no hacer nada por tus aspiraciones, entre otras razones. No estoy refiriéndome a que vivas insatisfecho con lo que tienes y que nada de lo que tengas te conforme. Ante todo te animo a disfrutar de lo que has alcanzado, valorando y celebrando tus logros con gratitud, y es desde este espíritu que quiero que te impulses hacia tus sueños. Los resultados que estás necesitando manifestar en tu vida requieren que hagas un cambio en tu consciencia de manera que te impulse a salir de esa zona que te tiene atrapado aparentemente a salvo, eligiendo y aplicando nuevos hábitos que te acerquen a lo que quieras que ocurra y todavía no está ocurriendo en tu vida. Lograr un cambio en tu consciencia exige que te des cuenta, que te hagas consciente de tu situación actual y de lo que te gustaría que pase, porque sino te pones en contacto con tus sueños lo antes posible, te será cada vez más difícil avanzar. Tienes que saber que siempre puedes re-encender tu llama interior. Buscamos abrir paso a tu mente para que puedas crear nuevas posibilidades ejerciendo tu poder personal con pasión y acción. Ha llegado el momento de que eleves tu conciencia, dejes de lado tus conductas cómodas y vagas y te unas al grupo de los que luchan por sus sueños y consiguen sus victorias con entrega y pasión. El punto de partida para salir de la zona cómoda y superar el miedo a lo nuevo es conectarte con tus sueños. Ellos encenderán tu fuego interior para que comiences a emprender los cambios que te hacen falta. Toma acción ya con estos tips: Escribe lo que te gustaría que ocurra en tu vida en cada área (familia, pareja, trabajo y negocios, carrera y estudios, amistad, etc.). Para cada objetivo que quieras lograr, haz una lista rápida de aquellos hábitos y conductas que te hacen falta para lograrlos y comprométete a incorporarlos con un plan. Trabaja con tus miedos y pensamientos negativos que seguro surgieron al escribir tus objetivos en el paso 1; anótalos y reemplázalos por pensamientos positivos que te apoyen. Practica gratitud por todo lo que tienes en tu vida. Ten recordatorios de tus sueños a mano o visibles. Si te desvías de ellos en el camino, en cualquier momento puedes volver a tomar contacto con ellos. Dibújalos, busca imágenes, símbolos y frases que le recuerden a tu mente esos sueños maravillosos por los cuales existes. Una vez que superes la barrera de la comodidad, te vas a sorprender muchísimo de todo lo que eres capaz de ser, hacer y tener. Los miedos aparecerán en el camino siempre, acéptalos como compañeros de tu viaje y enfréntalos. Todo es posible si los enfrentas. Si te enfocas constantemente en aquello que deseas te sentirás impulsado a accionar y, al trabajar en aquello que temes, el miedo se disolverá. Si te enfrentas a tus miedos, te sentirás poderoso de haber vencido a estos enemigos y con mayor energía para volver a empezar. Este es un trabajo que puedes hacer siempre que lo necesites. La excelente noticia es que sólo depende de ti y puedes comenzar cuando tú quieras. ¿Cuánto más vas a esperar para darle a tu vida el impulso que le hace falta? "Tú ganas fortaleza, coraje y confianza en ti mismo cada vez que te detienes y miras al miedo a la cara. Tú debes hacer lo que piensas que no puedes hacer". Eleanor Roosevelt Con amor, Ani Vera © 2006-2010 Ana Cecilia Vera. Todos los Derechos Reservados. Sobre la autora: Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

La invitación- vídeo

http://www.youtube.com/watch?v=Gny6iIvMSjo

Olé, olé y olé

El Parlamento catalán prohíbe las corridas de toros a partir de 2012.

http://www.laprovincia.es/nacional/2010/07/28/cataluna-iguala-canarias-prohibe-corridas-toros/314380.html

Sobreviviré

En un viaje reciente por Europa, esta familia de tres generaciones (un sobreviviente de Holocausto, su hija y sus nietos) bailan la canción de Gloria Gaynor - ' Sobreviviré ' en los campos de concentración de Europa.

Este baile es un tributo a la tenacidad del espíritu humano y una celebración de vida.

http://www.youtube.com/watch?v=nf3T4q9PVPU

http://www.youtube.com/watch?v=I_Np3aZh6sU&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=DpfID7pLe7M&feature=related

Fiona Apple : Across The Universe

http://www.youtube.com/watch?v=8gLWTtlMwo4

A través del universo

Las palabras fluyen como lluvia dentro de una taza de papel,
Se deslizan al pasar se desvanecen a través del universo.
Charcos de tristeza, olas de alegría flotan en mi mente abierta
Poseyéndome y acariciándome

Jai guru deva a om

Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo

Imágenes de luz vacilante
que bailan frente a mí como un millón de ojos
me llaman y me llaman a través del universo.

Pensamientos serpenteantes como un viento inquieto dentro de un buzón
se tambalean ciegamente mientras recorren su camino
a través del universo

Jai guru deva a om
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo

Sonidos de risas,
sombras de la tierra
vienen a mi mente
incitándome e invitándome
Infinito e inmortal amor que brilla a mi alrededor como un millón de soles
que me llaman y me llaman a través del universo

Jai guru deva a om
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo
Nada cambiará mi mundo.



Letra Subida por: panzas (Colaborador Oficial Songstraducidas.Com)

SOUKOUS ZOUK

Los Psicólogos Humanistas

Surgen en los 60 en EEUU, en un contexto social y laboral conflictivo: los trabajadores y sindicatos desconfían de las tesis defendidas por los psicólogos de las relaciones humanas vinculados al servicio de la dirección de las empresas.

Representantes: Maslow, McGregor, Argyris: parten de las necesidades y deseos de realización personal que poseen todos los individuos. Planteando el que las empresas deberían considerar la posibilidad de que los trabajadores contribuyeran a la organización de forma espontánea y satisfactoria para todos.

S/Peiró estas teorías se centran en dos aspectos:

1. El interés por diseñar los trabajos desde las perspectivas de la satisfacción de las necesidades de los empleados.
2. El reparto de determinadas cotas de participación y poder entre éstos.

S/Quintanilla son ejemplos actuales de los postulado humanistas:

1. En el Desarrollo Organizacional: la participación de los trabajadores en el proyecto organizacional posibilita alcanzar mayores cotas de progreso a la empresa y el desarrollo personal de los empleados.

2. La Dirección Participativa: con la participación en la toma de decisiones, el trabajador se sentirá mas activo en la organización, permitiéndole aprovechar todas sus capacidades y recursos personales.

Siete Retos de la Comunicación más Cooperativa

http://www.newconversations.net/siete_retos/siete_retos.html

La Aproximación Interaccionista

Escuela de Chicago

Ampliación del objeto de estudio de los psicólogos que pasan a considerar todos los elementos que interaccionan con los trabajadores. Reconocimiento de la influencia de la tecnología en la interacciones sociales, sentando así las bases de la posterior aparición de los sociotécnicos.

Teóricos de grupo: Lewin: Gestalt

Importancia del estudio de los grupos de trabajo y de las relaciones que se dan entre ellos
Lewin es uno de los autores que más influyó. Las bases teóricas puestas por Lewin impulsaron la investigación sobre los grupos y el liderazgo.

Estilos de liderazgo: Kurt Lewin
Cargado por raulespert. - Vídeos de ecología, sociedad, economía y sostenibilidad.

Lewin señala que la conducta del sujeto depende de la persona y del entorno, situando el comportamiento en un campo de fuerzas representadas por vectores.
Se centra inicialmente en la teoría de la personalidad y posteriormente en la dinámica de grupos y al Action Research.
Interés por la Psicología Social
Relaciona la experimentación de laboratorio con la preocupación por los problemas aplicados.
Cuando emigra a América, su investigación se centra en el estudio de los grupos.
Su estudio sobre la influencia del comportamiento de los líderes sobre los seguidores, ha sido el que más influido en la Psicología de las Organizaciones, puso de manifiesto elementos como: la conformidad, los mecanismos de identidad, el liderazgo informal
Para Peiró la obra de Lewin
Principales contribuciones :
Importancia de la Action - Research en el estudio de los fenómenos organizacionales;

What is Action Research?

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El modelo del cambio social aplicado a desarrollo organizacional;
Los conocimientos sobre dinámica de grupos; Desarrollo de los grupos T.
Contribuciones desde la Psicología social al estudio de la conducta organizacional

Psicología Social Cognitiva: La teoría de la categorización y la teoría de la identidad social.

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_01_mayo.html

El movimiento de las relaciones humanas surgió en América durante los años 20, en parte, como consecuencia del desarrollo de la psicología industrial y, en parte, por sus insuficiencias. Fue su consecuencia porque la psicología industrial incrementó la importancia del factor humano pero, al mismo tiempo, el movimiento de las relaciones humanas es una superación de su posición individualista.

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne
Los experimentos realizados por Elton Mayo en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company, durante casi dos décadas a partir de 1924, pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos de los trabajadores. Se incorporaron así los conocimientos y técnicas metodológicas de la psicología social al estudio del comportamiento en la organización.

Este experimento es el punto de partida y la fuente de inspiración de la escuela de las relaciones humanas. Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral,

Se distinguen cuatro fases:

1. Fase de estudio del factor humano (1924-1928): se estudió la relación entre la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones concluyentes. También se realizaron tres investigaciones sobre los efectos de variables biopsicológicas sobre la productividad. Se manipulan diferentes condiciones experimentales: la iluminación, descansos, compensaciones y sistemas de supervisión. Suponían que la producción se debía más a los trabajadores que a las condiciones contextuales. Se descubrió la importancia de los aspectos grupales y sociales.

El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres a las que se separó de su lugar habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial.
Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de descansos (una de las variables consideradas). Además las mujeres se sentían más satisfechas, disminuyendo las ausencias en un 80%.
Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante el trabajo.
Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrollo el sentido de participación, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie de unidad social.

2-Fase clínica (finales 1928-1931): Comienzan con los estudios de la influencia se los sistemas de compensación grupal en el rendimiento. Se vio la importancia de la forma de compensar en el aumento de la producción. Se realizan entrevistas a gran escala para conocer mejor las opiniones de los trabajadores. Se analizaron los estilos de supervisión. Con los resultados obtenidos se diseñaron programas de mejora de las condiciones de trabajo y de formación para supervisores.

El comportamiento de los trabajadores no se explicaba tanto por las características organizacionales-sociales de la empresa como se creía, sino que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo. El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un individuo cuyo comportamiento está determinado, en gran parte, por los valores y normas del grupo al que pertenece.

3-Fase antropológica (1931-1932): utilizan las observaciones para clarificar las relaciones entre las variables que influyen en las actitudes y conductas de los trabajadores. Se vio la influencia de la conformidad en las normas generales de los grupos y de los mecanismos de identidad grupal a pesar de los incentivos económicos a la producción. Importancia de la emergencia del liderazgo informal en la conducta de los trabajadores.


Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel fijado implícitamente por el grupo y, si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era presionado por los demás miembros. Además, los supervisores lo toleraban, así como otras infracciones de las normas de la empresa.

Lo mecanismos que actuaban en la empresa eran 2:

1. La conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían.
2. La aparición de mecanismos de identidad en el grupo así como la existencia de funciones informales de liderazgo.

4. Fase manipulativa (1936-1940; de 1932 a 1936 se suspendió el estudio por los efectos de la depresión): basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia. También llamada fase de counseling ya que la empresa contrató psicólogos expertos en consejo y orientación laboral para llevarla a cabo. Se vio la importancia de la estructura informal y del liderazgo natural.

En conjunto, estos estudios señalaron la existencia de una organización informal (que resulta de las interacciones entre los miembros de la organización) junto a la organización formal (la planteada y establecida en los organigramas) que dependen una de otra. De este modo, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.

Pero la tesis más importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de preparar a los supervisores y directivos. Según Mayo hacen falta mejores métodos para conseguir una élite administrativa. La parte principal de la industria humana y social, por lo que las habilidades cruciales para la empresa son las de liderazgo y counseling.

En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuanta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización.


Repercusiones según Quijano

Lo más sorprendente del estudio fue que, incluso en las etapas en las que las condiciones eran menos favorables, no se produjo una disminución de la producción como estaba previsto, lo que ponía de manifiesto la influencia de variables distintas a las consideradas relevantes en un primer momento por los investigadores, como la relevancia de los factores sociales en la explicación de la productividad, dando lugar al movimiento de las relaciones humanas.

Efecto Hawthorne

Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las actitudes positivas que se habían generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que estaba participando en una experiencia importante, lo que se conoce como “efecto Hawthorne”. Este efecto se ha descrito como la mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una investigación el aumento del rendimiento que se sigue de la introducción de un determinado cambio en un estudio y, en general, se refiere a la confusión provocada por variables que actúan de forma simultánea a las que se quiere estudiar.

Críticas

Los expertos que trabajaron no tenían formación investigadora. Los resultados no se contrastaron de forma suficiente. Las conclusiones del efecto Hawthorne no definen lo que ocurrió, sino que este efecto no es más que una elaboración de las interpretaciones que posteriormente se hicieron de los resultados.



http://elergonomista.com/15en05.html

MODELO EXPLICATIVO DEL ESTRÉS LABORAL DE KARASEK

Modelo de interacción entre demandas y control

El estrés es el resultado de la interacción entre las demandas psicológicas elevadas y la baja libertad de toma de decisiones, es decir, el bajo control. El nivel de demandas laborales suele derivarse del nivel de producción de la empresa, mientras que el nivel de control depende más bien del organigrama (estructura de autoridad, sistema de responsabilidades, etc.). La demanda elevada puede venir por el ritmo y la rapidez del trabajo, por la cantidad de trabajo, por órdenes contradictorias, por demandas conflictivas, por la necesidad de concentración, por la cantidad de interrupciones y por la dependencia del ritmo de los demás. Y el control hace referencia al conjunto de recursos que el trabajador tiene para hacer frente a las demandas; viene determinando tanto su nivel de formación y habilidades como su grado de autonomía y de participación en la toma de decisiones sobre aquellos aspectos que afectan a su trabajo.

De acuerdo con el modelo, el alto estrés se produce cuando se dan conjuntamente las condiciones de alta demanda psicológica y bajo control de la toma de decisiones. Las restantes categorías de trabajo serían de bajo estrés (baja demanda y alto control), activo (alta demanda y alto control) y pasivo (baja demanda y bajo control). Por tanto, el estrés laboral surge cuando las demandas del trabajo son altas, y al mismo tiempo, la capacidad de control de la misma (por falta de recursos) es baja (Karasek, 1979) .

Este modelo se ha asociado con un mayor riesgo de enfermedad coronaria, con trastornos psicológicos y con trastornos musculoesqueléticos, sobre todo en las extremidades superiores . En contraste, la motivación laboral se incrementa a medida que aumentan las demandas y al mismo tiempo el control sobre el trabajo.

El modelo postula que la combinación entre las demandas y el control no solamente afecta al estrés, sino que también influye sobre la motivación y el desarrollo personal de los empleados. En este sentido, los trabajos activos serían los más adecuados.
Este modelo se ha criticado por demasiado simplista y se han propuesto algunas variables para completarlo, como el apoyo social o la autoeficacia.

Modelo de interacción entre demandas, control y apoyo social

Más adelante se amplía el modelo de interacción demandas-control, introduciendo la dimensión de apoyo social como moduladora, de tal forma que un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta.

El tercer factor modificador es la cantidad y calidad de apoyo social que pueden dar los superiores y compañeros de trabajo. Cuando existe, y es adecuado puede amortiguar parte del potencial del estresor generado por la combinación de las altas demandas o exigencias y el bajo control. Desde este modelo la prevención del estrés laboral se realizaría optimizando las exigencias laborales, aumentando el control del trabajador sobre sus condiciones laborales e incrementando el apoyo social de jefes, subordinados y compañeros .

http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/capitulo3_3.shtml

El síndrome del superviviente

El síndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en la organización después de procesos de reducción (involuntaria) de plantilla. La evidencia empírica muestra que, en general, la situación de los supervivientes es muy estresante no sólo por la preocupación que sienten por sus compañeros que abandonan la organización, sino también por su propia situación que perciben como insegura e injusta. Esto va a suponer una reducción de la satisfacción e implicación con la organización y un aumento de la intención de buscar otro empleo.

 Algunos de los aspectos a considerar para no empeorar las consecuencias del downsizing sobre los supervivientes serían:

• La forma en que se toman las decisiones.
• La justicia percibida en los criterios de selección de los supervivientes.
• La manera de comunicar las decisiones.
• La eficacia de la comunicación con información adecuada, clara y creíble.
• El trato prestado desde la dirección de la empresa a los despedidos.
• Las relaciones de los empleados con la dirección y los mandos.

Cuando una empresa empieza a despedir personal masivamente, los empleados que mantienen su puesto de trabajo suelen padecer lo que se conoce como síndrome del superviviente.

El personal que permanece en la organización se muestra angustiado por la carga de trabajo adicional que recibe y el sentimiento de culpa que padece. Muchos se preguntan:"¿por qué él y no yo?", pensando en los compañeros a los que han despedido, y al mismo tiempo piensan: "¿cuándo me tocará a mí?".

El síndrome del superviviente puede hacer que la moral de los que permanecen decaiga, sobre todo si ha habido varias reestructuraciones sucesivas.

Cuando la moral es baja se reduce la productividad y se hace necesaria una nueva reestructuración. Esto puede ocurrir sucesivamente hasta la desaparición de la empresa.

Para evitarlo, una de las medidas recomendables es comunicar, siendo realistas, cuál es el alcance de la reestructuración, sus razones y métodos, y sobretodo asegurar a los que se quedan en la plantilla. De lo contrario, la continuidad de la empresa puede peligrar seriamente.

Comunicar el despido

La fase de comunicar el despido a veces exige crudeza, pero nunca debe llevarse a cabo con desprecio o malos modos, ya que la credibilidad de la dirección y muchas veces de los sindicatos está en juego.

Aunque parezca increíble, son tantos los procesos de reestructuración de plantillas que se han llevado a cabo en los últimos años que los profesionales han aprendido a vivir con esa posibilidad.

Lo único que necesitan para continuar trabajando a buen ritmo es saber qué está pasando, por qué y cómo les va a afectar, para así poder adaptarse a la nueva situación.

De cara al exterior, tener una conducta intachable en un proceso de despidos permite mantener una buena imagen, lo cual facilita la captación de los mejores candidatos cuando la empresa pueda volver a contratar.

Recolocar al personal

Una vez la empresa decide de qué personas va a prescindir y se lo comunica, debe acompañar el proceso de un plan social que incluya entre otras medidas el outplacement, es decir, la ayuda al personal al que se despide en la búsqueda un nuevo puesto de trabajo fuera de la empresa.

http://www.laboris.net/static/ca_salud_superviviente.aspx

3 pasos para impulsar el giro que le hace falta a tu vida

Si sientes que estás en camino hacia tus objetivos, pero te "ves" en un desorden y desorganización, sientes temor a mostrarte/lanzarte al mundo con todas tus capacidades y no estás seguro de cómo manejarte para lograr tus metas con mayor efectividad, entenderás lo que le pasaba a una de mis Clientas de Coaching Privado y qué está haciendo hoy para resolverlo.

Me acuerdo cuando mi cliente de Coaching VIP hace unos 2 meses más o menos, Myriam Coratoli de www.myricoratoli.blogspot.com contrató mis servicios de coaching privado. El obstáculo por el que me consultó era que temía mostrar sus capacidades y convertirlas en su fuente de ingresos. Era el miedo al lanzarse auténticamente al “afuera” lo que le estaba impidiendo expandirse más allá de lo que ella creía como posible.

Myriam es Master Reiki, escritora, profesora de Yoga Integral, posee conocimientos de Flores de Bach, Life Coaching y además es Master de Stretching. Con toda esta maravilla interior de conocimientos más su propia experiencia, antes de contratarme, sentía según sus propias palabras, que estaba en camino hacia sus sueños… pero desordenada, desorganizada. No sabía cómo impulsarse hacia sus objetivos ni por dónde empezar. Además, un sentimiento de que “las oportunidades no existían para ella” también la embargaba. Aunque estudiaba coaching y tomaba Flores de Bach, aún así en su interior Myriam sentía con seguridad que “algo” faltaba. La entiendo perfectamente porque yo también estuve en ese mismo lugar y muchas personas, quizás tú mismo ahora, lo están.

Sin embargo, trabajando juntas en su interior, pudimos comenzar a generar nuevos resultados rápidamente y hoy Myriam ya está viendo en su realidad nuevas posibilidades y señales ineludibles de que va por el camino que la llevará derechito hacia sus metas, pero por sobre todo, ¡disfrutando del proceso! En el camino Myriam está re-descubriéndose y algo hermoso también está ocurriendo, está sorprendiéndose de la rapidez con que está viendo manifestados esos resultados en su vida.

¿Cuáles fueron los pasos que compartí con Myriam para que ella comience a ver esos resultados?

Primer paso: Analizar limitantes y obstáculos que detienen su poder personal.

Mira lo que dice Myriam “sabía que tenía que empezar a limpiar el terreno…”.

Si no planteas detalladamente el problema que estás viviendo, es muy difícil identificar cuáles son tus más importantes objetivos, esos que nacen de tu real deseo interior. Antes de comenzar cualquier cambio en tu vida, necesitas analizar por qué te encuentras como te encuentras hoy. Este diagnóstico te mostrará los malos hábitos que necesitas erradicar y los nuevos hábitos que debes aplicar para desarrollar tu poder personal. El trabajo que estamos realizando con Myriam es algo así como “ir sacando las capas de una cebolla, una por una”, detectando y derribando cualquier limitante que le impida ser quien ella quiere ser. ¡No te imaginas las cosas que Myriam está descubriendo en este profundo proceso interior!

Segundo paso: Diseñar un plan estratégico en base a sus deseos y pasiones.

Mira lo que dice ahora Myriam con respecto a este paso clave: “Ahora comprendo que aún hay tiempo de cumplir mis sueños, pero que primero, tengo que reconocer cuáles son e ir ordenándolos y trabajándolos…”.

Y yo añado: es importante enunciar y comprometerte con las metas que compondrán tus objetivos. Es necesario que trabajes en el diseño del futuro que deseas explorando distintas posibilidades de acción para lograr esa realidad; con fe, mirando hacia adelante, creando y buscando los recursos que necesitas para manifestarlo en la realidad y por supuesto, ¡poniéndote en acción!

Tercer paso: Ejecutar con pasión ese plan para lograr el éxito que anhela.

El error del común de las personas que se plantean metas, es que no llevan a la acción ese plan. Siempre digo “sólo la acción produce resultados”.

Muchos se paralizan en el camino sin mirar directamente a la cara a esos miedos. Ahora con mi ayuda, Myriam está enfrentando sus temores uno por uno y está encontrando en ellos muchas oportunidades invocando cada vez más esa motivación, ese motor y energía del HACER. Muchos, muchos logros se están manifestando en su vida porque ella está EJECUTANDO con alegría y pasión cada meta que compone su propósito más importante en el cual continuamos profundizando.

Mira lo que dice Myriam sobre esto: “¡Cuántos logros! Hasta hice un programa de radio hablando de Coaching! ¡Me di un baño de inmersión (¡¡los odiaba!!). Me empecé a mimar, a querer, a cambiar mis diálogos internos, a soltar las culpas, a reconocer mis errores y ¡a escuchar! Lo mejor que me estoy llevando de este proceso hasta hoy, es un crecimiento interior inmenso y una gran confianza en mí y la revisión de mi sistemas de creencias. Lo que más me está impactando positivamente del proceso, es la velocidad con que el coaching logra que las situaciones internas que llevaba pegadas hace tantos años comenzaran a ceder y a permitirme cambiar. Lo que más me está impactando de mi misma es la voluntad que siento de querer mejorar, de apostar a mi propio poder personal, de creer que puedo cambiar, mejorar y ser yo misma”.

En esta interacción coach-coachée, es fundamental el compromiso y acción por parte del segundo. Yo acompaño a Myriam en el desarrollo de las acciones que se propone a sí misma y evaluamos juntas los resultados de las mismas. Reflexionamos acerca de cómo está yendo el proceso y su consolidación para que el mismo se mantenga en el tiempo y se afirme en su ser y en su vida, para que, cuando yo ya no sea más su coach ella pase a convertirse en su propio Coach Interior.

Tú puedes lograr vivir la experiencia de crecimiento de Myriam, tú también puedes lograr aumentar cada vez más tu autoestima como ella lo está logrando. No olvides que desde esta auto-valoración es que puedes impulsarte hacia donde quieras. Ahí está la clave, el encuentro contigo. Aplica los pasos que ella está aplicando y tu vida dará un vuelco hacia lo que Myriam llama “Iluminar las partes de mi ser que no quería o no podía ver por mí misma”. Con estos simples pasos, si los aplicas, podrás llenar de luz tu presente para sembrar en él la semilla de tus sueños.

Myriam es un vivo ejemplo de una persona que sabe lo que quiere lograr pero que necesitaba un empujoncito para echar andar esa rueda interior, ella lo expresa a continuación así:

“Cuando estudiaba coaching, nos enseñaban que el Coach era ese ratoncito que se mete en tu interior con una linterna y te va iluminando las partecitas e tu ser que no querías ver o no podías VER y así llevarte hasta lo más profundo hasta enterarte de quien sos!!! ¿No es acaso maravillosa la misión del Coach? Mi respuesta es "Sí, claro que lo es!!". Y si además ese Coach es cariñoso y comprensivo y contenedor y muchas cosas más como vos, entonces, puedo decir que me gané varias loterías! :oD".

Sobre la autora:
Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

4 pasos para inyectar continuidad a tus objetivos y no dejarlos por la mitad Inyecta continuidad a tus proyectos

Uno de los obstáculos que me expresan muchos de mis clientes y lectores es la falta de continuidad en lo que eligen hacer. Tienen en mente algo que quieren emprender, lo comienzan, pero se paralizan, lo dejan por la mitad, se aburren, se cansan o se desmotivan en el camino sin poder sostener con constancia las acciones para lograr lo que se habían propuesto. Si esto también te está ocurriendo, no dejes de leer los pasos que te recomiendo para que venzas esta barrera.

¿Qué es lo que genera que dejes por la mitad lo que habías comenzado? ¿Qué es lo que pasa en tu interior que le quita continuidad a tus proyectos? ¿Qué ocurre en el camino que hace que te canses o te desmotives o te aburras y tires todo por la borda? Si bien en el tránsito hacia el logro de tus proyectos puedes encontrar problemas u obstáculos externos inesperados, sostengo que lo que no te permite avanzar son tus conversaciones internas y las interpretaciones que tienes de lo que va sucediendo en el camino. Las conversaciones internas constituyen ese auto-parlante que te dice cosas sobre ti mismo o sobre la vida, que “suena” en tu cabeza las 24 hs. del día y te habla de muchas cosas. Cuando esas cosas que “te dice” son negativas y preocupantes, esto repercute directamente en tus emociones y el estado de ánimo en el que te encuentras. El grave problema es que, desde esta emocionalidad, no puedes predisponerte de manera positiva a seguir adelante. Claramente puedes ver que la acción que tenemos como resultado es la inacción; porque no haces nada, porque te pre-ocupas en lugar de ocuparte (la inacción también es una forma de acción que arroja ciertos resultados, en este caso negativos). Estos pasos pueden ayudarte a vencer este enemigo y realmente llevar a la realidad lo que quieres lograr... 1. Detecta la información clave detrás de ese diálogo interior paralizante. Tienes que tener en cuenta que estas voces internas constituyen el ser que eliges ser. Tú eres el que genera de forma consciente o inconsciente que estas conversaciones mentales se desplieguen en tu cabeza generando resultados positivos o negativos (con frecuencia hay más de obstáculos internos tuyos que obstáculos externos, te lo puedo asegurar). La buena noticia es que lo que subyace a ese diálogo interior paralizante, los pensamientos detrás de esa negatividad, pueden ayudarte a encontrar la forma de seguir adelante. Si te animas a ir más a fondo en tus conversaciones y emociones negativas, podrás detectar recursos y acciones faltantes que están provocando que sientas miedo, inseguridad y poca o nada de confianza en ti mismo. 2. Detecta si lo que quieres lograr o eliges hacer es genuino. ¿Qué significa que sea genuino? Que realmente sea una meta u objetivo que nazca de tu interior, que sea desde tu ser y no que corresponda a mandatos paternos-familiares, culturales o pre-juicios de la sociedad de lo que deberías ser, hacer o tener. Chequear esto es muy importante porque quizás no puedas sostener las acciones en el camino porque lo que quieres lograr no te motiva en verdad y no tiene un real sentido para ti. Para darte cuenta de esto te recomiendo que reconozcas las emociones que sientes al pensar en tu objetivo: ¿Sientes entusiasmo? ¿Alegría? ¿Esperanza? ¿Pasión? ¿Ánimo? Estas emociones son las que están relacionadas a eso que en verdad quieres y que nace desde tu interior a pesar de los miedos lógicos que todos tenemos. Analiza por qué y para qué estás haciendo lo que estás haciendo para lograr “eso” que supuestamente es lo que quieres lograr. Quizás tengas que parar y comenzar de nuevo, pero esta vez embarcándote en un objetivo completamente diferente, un objetivo que realmente tenga un real y profundo significado para ti. 3. Identifica si hay algo que necesites hacer antes de continuar lo que habías comenzado. Si lo que eliges hacer es genuino pero aún estás paralizado pregúntate: ¿Qué es lo que me impide seguir adelante? ¿Hay algo que necesito hacer antes? ¿Qué me falta conocer o aprender o descubrir? ¿A quién puedo pedir ayuda? 4. Si tu proyecto es genuino y tienes todo para lograrlo, ¡acciona! Anímate, comienza, hazlo de una vez. Sólo la acción produce resultados. Si los pensamientos hechos de miedos e inseguridades aparecen en tu camino, detecta qué te falta ser, hacer o tener para seguir adelante. Siempre puedes aprender de los obstáculos y encontrar en ellos una oportunidad ¡no lo olvides! Espero que vayas más a fondo en esos pensamientos que no te dejan avanzar, allí está la clave para encontrar la solución de la falta de continuidad y constancia en tus proyectos. Comparte abajo tu opinión.... Me encantaría que me cuentes cuáles son esas conversaciones negativas que no te dejan avanzar. Es un primer y gran paso: detectar estos pensamientos escribiéndolos para desde allí buscar soluciones… Con amor, Ani Vera © 2006-2010 Ana Cecilia Vera. Todos los Derechos Reservados. Sobre la autora: Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

Bernard LAVILLIERS - Est ce ainsi que les hommes vivent

http://www.youtube.com/watch?v=w0gwrc_Bqyg&feature=related

Le temps de vivre - Georges Moustaki

http://www.youtube.com/watch?v=_vDpxA0GZWw

http://www.youtube.com/watch?v=8Eutjnnz4hE&NR=1

Hubert Félix Thiéfaine - Alligators 427

Hubert-Félix Thiéfaine - Le Chant du Fou

http://www.youtube.com/watch?v=Mms9Eiy8Mw8

Sé parte de la solución

Con frecuencia nuestra posición frente a los problemas es reactiva, reaccionamos en lugar de actuar, esperamos que algo ocurra afuera que solucione las cosas, nos convertimos en víctimas, no nos involucramos, no nos hacemos cargo de nuestra participación sea directa o indirecta en el resultado de las cosas. Como decimos en Argentina, queremos “zafar”, echar culpas afuera (entorno, personas, país, etc.). Lamentablemente desde esta actitud de no reflexión e inacción, no ganamos nada, sino seguir en la misma situación o empeorar la misma.

La clave para posicionarte frente a un problema como entendemos desde el coaching, es no verlo como un problema sino como un quiebre. Te voy a explicar por qué.

Cuando nos referimos a un problema, sentimos en esta palabra una connotación negativa, hace referencia a algo que sucede fuera de nosotros lo que genera en nuestro ser un estado de ánimo que no nos predispone de una buena manera a enfrentarlo. Es como si ya de entrada nos predisponemos mal a la situación porque no tenemos nada que ver con ellos, simplemente ocurren, “nos pasan a nosotros”. Ya sabemos qué ocurre cuando nuestra actitud es negativa. No hay mucha posibilidad de estar mejor.

En cambio, si interpretamos la situación no deseada que estamos viviendo como un quiebre, podemos tener “la sartén por el mango” o al menos ir hacia ello. El quiebre (la situación no deseada) que estamos viviendo, puede convertirse en negativo o positivo según la interpretación que le demos a lo que ocurrió.

Los problemas existen por sí mismos, mientras que los quiebres “viven” en nuestra mente como interpretaciones de lo sucedido y esto es lo que nos otorga poder para decidir cómo enfrentarnos, desde una posición protagonista, proactiva, que busca soluciones, más que quedarse en las quejas que no nos llevan a ningún lado.

Si nos referimos a la situación no deseada como “problema”, pareciera ser que existe solo un camino de acción para resolverlo.

Si nos referimos a la situación no deseada como un “quiebre”, podemos encontrar varios caminos de acción, nuevas re-formulaciones diferentes a la inicial para encontrar a través de ellas, nuevos cursos de solución-acción.
La clave para posicionarte frente a los problemas, es tener en cuenta que:

Si cambias la interpretación de lo sucedido, puedes estar frente a una oportunidad. Todo problema (al que llamamos de ahora en más, quiebre) esconde una o más oportunidades.

Muchos de los problemas que atraviesas se resuelven como tales o se convierten en oportunidades de aprendizaje si intervienes en la interpretación que tienes de ellos.

Esta nueva interpretación nos permite actuar adelantándonos a los posibles problemas que pudieran aparecer. Si nos posicionamos como protagonistas, podremos “adelantarnos” a los problemas para solucionarlos declarándolos como quiebres, tomando acción inmediata para su solución. ¿Por qué esperar que"explote" todo si podemos ya hacer algo positivo?

A continuación te propongo algunas preguntas para que trabajes contigo mismo en un problema que estés atravesando, para que lo conviertas en un quiebre y seas protagonista del mismo, buscando soluciones al menos las que estén a tu alcance. Puedes utilizar estas preguntas para cualquier problema que estés atravesando:

Escribe un problema que estés viviendo en este momento.

¿Cómo podrías re-formularlo diferente para transformarlo en un quiebre positivo?

¿Qué ocurriría si te haces cargo del problema aceptando tu participación en él? ¿Qué podría cambiar?

Ana Cecilia


“La preocupación no vacía el mañana de problemas, vacía el hoy de su fuerza.
Observa con cuidado los grandes problemas, pues disfrazan las grandes oportunidades”
Patricia Hashuel

Sobre la autora:
Ana Cecilia Vera asiste a personas, líderes y profesionales en el proceso de cambio que buscan para decirle SI a sus sueños y emprenderlos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita http://www.anaceciliavera.com.ar y suscríbete al boletín para disfrutar de más tips y estrategias GRATIS y recibir en tu e-mail un reporte especial Gratuito.

Haz lo que sepas hacer mejor

Haz lo que sepas hacer mejor; si eres corredor, corre; si eres campana, repiquetea.

IGNAS BERNSTEIN

http://coachingparalalibertad.blogspot.com/2010/05/cada-nino-es-unico-y-diferente-es.html

Frederick Herzberg:-Motivación "Teoría de los dos factores"

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_05_herzberg.html


http://www.youtube.com/watch?v=d3YT8bjD-CM


"Los factores higiénicos, expone Herzberg, son aquellos que generan insatisfacción en el trabajo. Entre ellos la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y el salario.

Los motivadores, por el contrario, son los que generan compromiso. Por ejemplo, tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo de carrera.

Los factores higiénicos y los motivadores están separados por un punto neutro en el que no hay insatisfacción, pero tampoco motivación. A partir de este punto, la motivación crece a medida que se atiende a las necesidades de logro y crecimiento.

Así, esta teoría parece contradecir muchas prácticas habituales para minimizar la pérdida del personal clave, basadas casi exclusivamente en la acción sobre factores higiénicos como el clima organizacional y los sistemas de compensaciones.

La retención, término que con seguridad no le gustaría a Herzberg, debería basarse en los factores motivadores, sobre todo en los planes de desarrollo, el diseño de los puestos y el liderazgo gerencial.

Patadas y enriquecimiento de tareas

Difundiendo la teoría de los dos factores, Herzberg publicó en 1968 el artículo que aún hoy es el más solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How do you motivate employees?"

En este trabajo, dio rango académico al KITA (kick in the ass / puntapié en el trasero, PAT en la versión castellana). Allí dice:

"Poseo un perro Schnauzer que tiene un año. Cuando era cachorro y quería que se moviera, le daba una patada y se movía. Ahora que he terminado su entrenamiento, le muestro una galleta para perros cada vez que quiero que se mueva. En este caso, ¿quién es el motivado, el perro o yo? El perro desea la galleta, pero yo soy quien quiere que él se mueva. Una vez más, yo soy el motivado y el perro es el que se mueve".

De esta forma, la motivación sostenible y genuina es interna al trabajador y está en íntima relación con las tareas. Todo lo demás, son "puntapiés en el trasero" más o menos sofisticados.

La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó "enriquecimiento de tareas" (job enrichment), en contraposición con la división de trabajo hasta el infinito del modelo taylorista.

A través de una prolongada experiencia realizada en la AT&T, este profesor demostró la existencia de un aumento de la productividad de los grupos a los que se les enriquecían las tareas.

El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad, mayor rotación y ausentismo.

Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo

2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo

3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma

4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad

5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales

6) Reparto de tareas nuevas y más difíciles

7) Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente

La motivación genuina y sustentable de los equipos es una responsabilidad gerencial indelegable. Sin dudas, un criterio a considerar cuando, como resultado de las encuestas de clima, la línea tiende a delegar el tema en el área de recursos humanos.

La trascendencia de Herzberg

El modelo de motivación de Herzberg ejerció gran influencia sobre la actual corriente de la psicología positiva, liderada por Mihaly Csikszentmihalyi y Martin Seligman.

Estos autores plantean, en tono muy similar al de Herzberg, que la psicología se concentró en la enfermedad y la forma de combatirla, marginando a la salud, la motivación y la felicidad.

Dice Seligman: "trabajando sólo sobre la enfermedad mental olvidamos cómo hacer que la vida de la gente relativamente sana pueda ser más feliz, productiva y plena".

En un todo de acuerdo con Herzberg, Csikszentmihalyi afirma que el dinero elimina problemas pero no genera bienestar, que el trabajo es fuente de felicidad cuando no es aburrido ni abrumador, cuando es rico en contenidos y ayuda a crecer a quien lo realiza.

La estrategia del enriquecimiento de tareas tuvo descendencia en la experiencia relatada por Gyllenhammar y en las técnicas japonesas de gestión de los recursos humanos. Desde los círculos de calidad hasta el TPM y las "Cinco S", los trabajadores son asumidos como personas responsables que quieren crecer en su trabajo.

En la misma tradición, se desarrolló hacia fines de los '80 y comienzos de los '90 con "El ejecutivo al minuto" de Ken Blanchard, a quien se agregaron Robert Block; Jeff Cox y William Byham. Estos autores revitalizaron al enriquecimiento de tareas bajo el nuevo y sonoro nombre de "empowerment".

Un hombre y una invitación

Además de sargento de patrulla, docente e investigador, Herzberg fue consultor en prestigiosas empresas como Texas Instruments; Alcoa; ICI y AT&T.

Falleció en el 2000 llegando a sobrevivir en sólo dos años a su esposa, Shirley Bedell, pediatra reconocida a nivel mundial.

La International Press reconoció a su libro "Work and the Nature of Man" entre los diez textos más importantes sobre administración de empresas del siglo XX, pero el artículo de Harvard sigue siendo su best seller con millones de lectores.

Sabrá usted disculpar la insistencia: revise entre sus carpetas viejas o pídalo en el sitio de HBR. Como sea, lea o relea "Una vez más: Cómo motivar a sus empleados".

Gustavo Aquino
Miembro de la comisión directiva de ADRHA

Contrato psicológico

CUANDO LA CONFIANZA SE HA PERDIDO...

Valoración del modelo de violación de contrato psicológico de Morrison y Robinson.

Gabriela Topa Cantisano
gtopa@bec.uned.es
Francisco Palací Descals
Universidad Nacional de Educación a Distancia

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Resumen

Se lleva a cabo una revisión del modelo desarrollado por Elizabeth Morrison y Sandra Robinson, acerca del proceso que desemboca en la violación del contrato psicológico del empleado. En los últimos años, el concepto de contrato psicológico se ha mostrado relevante para dar cuenta de la percepción de las obligaciones recíprocas a que se comprometen el empleado y su organización. Del mismo modo, la percepción de una ruptura del contrato psicológico, está asociada con varios efectos negativos en la conducta de los empleados.

INTRODUCCIÓN

El mercado laboral ha cambiado profundamente en los últimos años. Se manifiestan en él tendencias crecientes hacia la reestructuración de las empresas, recortes de plantilla, incremento de las contrataciones temporales, alta movilidad de los empleados y fuertes movimientos migratorios de trabajadores a través de las fronteras.

Estos factores han tenido, y seguirán teniendo, incidencia sobre los contratos psicológicos de los empleados.

El contrato psicológico ha sido definido como la creencia individual acerca de los términos y condiciones de un intercambio recíproco acordado entre una persona y otra parte. (Rousseau, 1989) En nuestro caso, se trata de la relación entre el empleado y la organización que lo emplea, por la cual el empleado infiere que tiene derecho a recibir, o que recibirá, ciertas cosas de parte de su empleador a cambio de su desempeño en la empresa. Cuando el trabajador, pasado un cierto tiempo, percibe que hay una discrepancia entre aquello que le ha sido prometido y aquello que obtiene, podría experimentar una ruptura de su contrato psicológico. Si además se cumplen ciertas condiciones, como que el empleado interprete dicha ruptura como deliberada por parte de la organización, esto podría llevarlo a considerar que se ha producido una violación, con los consiguientes sentimientos de enojo y decepción que la acompañan.

Ahora bien, los cambios en el mercado del trabajo, que antes mencionamos, incrementan la posibilidad de una violación del contrato psicológico, debido a que:

• Hoy resulta poco claro qué se deben mutuamente el empleado y la organización.
• La situación de cambio constante dificulta el cumplimiento de las promesas hechas por las organizaciones.

Como los investigadores repetidamente han comprobado, la experiencia de violación del contrato psicológico tiene efectos muy serios sobre la conducta de los empleados, particularmente sobre las contribuciones de los mismos a la empresa: cumplimiento de los roles prescriptos como parte del propio trabajo, compromiso con conductas innovadoras y con la efectividad organizacional y permanencia en la empresa. (Robinson, 1996)

Por este motivo, parece particularmente relevante un modelo que exponga cómo se desarrolla la violación del contrato psicológico, siendo ampliamente comprehensivo del fenómeno el modelo que elaboraran Morrison y Robinson y que pasaremos a analizar seguidamente (Morrison, E. y Robinson, S., 1997).

LA VIOLACIÓN DEL CONTRATO PSICOLÓGICO

Las escuelas que inicialmente definieron el contrato psicológico (Schein, 1960; Levinson,1962; entre otros) lo hicieron acentuando el concepto de expectativa: se trataba de las expectativas acerca de obligaciones recíprocas, propias de las relaciones de intercambio entre empleado y empresa.

Sin embargo, el trabajo posterior de varios autores (Rousseau y Robinson, 1990, 1994, especialmente) ha puesto de manifiesto el carácter inherentemente perceptual e idiosincrático del contrato psicológico. Éste supone creencias acerca de lo que los empleados se consideran con derecho a recibir de sus empleadores, porque ellos perciben que sus empleadores les transmitieron estas promesas. Siendo así el contrato psicológico una construcción muy compleja, que "se halla en la mente de los empleados", puede ser compartida o no por otros, en particular por los agentes de la organización.

Este contrato psicológico es construido por el empleado, representando sus creencias acerca de las obligaciones recíprocas, por lo que la organización adquiere una cierta imagen antropomórfica a sus ojos. Finalmente, hay una importante distinción, propuesta por Rousseau y McLean Parks (1993), entre dos tipos de contratos psicológicos: aquellos que denominan transaccionales y los que denominan relacionales. Los primeros están caracterizados por un intercambio a corto plazo, con obligaciones económicas expresas y compromiso limitado entre las partes. Los segundos involucran obligaciones a largo plazo, están basados en un intercambio no sólo monetario sino que implican elementos socioemocionales, como lealtad y apoyo.

Por violación de contrato psicológico entendemos la percepción de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias de las obligaciones que componían el contrato. El uso del término violación aquí no es casual, sino que procura transmitir una fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de traición e injusticia, y la respuesta de ira y decepción que el empleado experimenta. La violación del contrato supone una evaluación cognitiva, pero no se reduce a ella, sino que los sentimientos implicados van más allá de un mero cálculo mental sobre lo recibido y lo prometido por parte de la empresa.

De ahí que en el modelo presente se distinga entre la violación de contrato y la ruptura percibida del contrato. Se entiende que la ruptura percibida es la cognición de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones, en comparación con la contribución que ha hecho el empleado. La violación, en cambio, es un estado emocional y afectivo que, en ciertas condiciones, sigue a la ruptura percibida.

Entre ambas media un proceso de interpretación que es cognitivo por naturaleza.

EL MODELO DE MORRISON Y ROBINSON

La violación de contrato psicológico puede originarse en dos factores remotos: incumplimiento o incongruencia. El incumplimiento se produce cuando el agente de la organización conscientemente rompe una promesa hecha a un empleado; mientras que la incongruencia se produce cuando entre el empleado y el agente organizacional existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

Ambos, tanto el incumplimiento como la incongruencia, desarrollan una discrepancia entre el entendimiento del empleado acerca de qué le fue prometido y su percepción actual acerca de qué está recibiendo por parte de su empresa.

Cuando el empleado percibe esta discrepancia, comienza un proceso de comparación, a través del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa, por el otro. Es muy probable que dicho proceso de comparación desemboque en la percepción de una ruptura del contrato, porque el empleado encuentre que sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

Sin embargo, para llegar a la violación del contrato, tal como se la conceptualiza aquí, es necesario que medie un proceso de interpretación, por el cual el empleado da un significado a la ruptura percibida. En este proceso de interpretación, el empleado toma en cuenta los resultados de dicha ruptura, las condiciones en que ésta ha ocurrido y el contrato social que sirve de marco a su relación laboral.

Pasaremos ahora a considerar los diversos componentes por separado.

Incumplimiento de promesa.

Se produce cuando los agentes de una organización reconocen que determinada promesa existe pero conscientemente fallan en su cumplimiento, debido a que se encuentran imposibilitados o poco dispuestos a mantener su promesa.

1. Imposibilidad: aquellas situaciones en que no resulta posible para los agentes de la organización cumplir adecuadamente una promesa anterior, aun cuando fuera hecha con "buena fe", debido a que las promesas fueron excesivas o a que las condiciones externas o internas sufrieron cambios, es decir a una "turbulencia organizacional" o a un declive en el rendimiento de la empresa.
2. Poca disposición: el incumplimiento puede deberse a que los agentes de la organización no quieren cumplir términos específicos del acuerdo de empleo, debido a que hicieron las promesas sin intención de cumplirlas o que decidieron incumplir promesas que inicialmente tenían la intención de mantener.

Existen múltiples factores que afectan al incumplimiento como el nivel y dirección de la asimetría de poderes en la relación entre empleado y organización. La asimetría está en función de una dependencia desigual entre ambos términos de la relación. El empleado es, por lo general, el término menos poderoso de la relación, ya que es difícil para él hallar un nuevo empleo mientras que no lo es para la empresa hallar nuevos empleados. Esta asimetría de poder influye en la percepción de los probables costos y beneficios del incumplimiento de una promesa. Pero también influye la forma en que los agentes de la organización ven la conducta del empleado, porque si ésta es vista como inadecuada, su propio incumplimiento se verá como justificado. Finalmente, el tipo de intercambio establecido entre las partes (es decir si corresponde a un contrato psicológico de tipo relacional o transaccional), también influirá en esta percepción de costos y beneficios, ya que un intercambio relacional valorará la relación misma, y los costos del incumplimiento serán evaluados como mayores.

Incongruencia

En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicológico, los agentes de la organización creen sinceramente que han respondido a sus promesas mientras los empleados perciben que la organización les ha fallado.

Tres factores juegan un papel primordial en el surgimiento de la incongruencia:

1. Esquemas divergentes: los esquemas son marcos cognitivos que representan conocimientos organizados acerca de un concepto dado o de un tipo de estímulo. Los esquemas se desarrollan en base a la experiencia previa, por lo que sujetos con experiencias previas diferentes pueden desarrollar esquemas divergentes, que hagan más probable la incongruencia.
2. Complejidad y ambigüedad de las obligaciones: cuando los sujetos se ven obligados a procesar gran cantidad de información o ésta es altamente compleja, es posible que pasen por alto parte de la información o completen los "huecos" faltantes recurriendo a datos que les brinda el contexto. Este proceso constructivo puede influir fuertemente sobre las promesas percibidas, cuando ya ha pasado un tiempo desde el acuerdo inicial y también, sobre aquellos términos no especificados de los contratos psicológicos.
3. Comunicación: es un factor que puede minimizar la incongruencia, sobre todo si es verídica y precisa.

Sin embargo, estos factores no son suficientes para dar cuenta de la percepción de la promesa incumplida. Será necesaria que atendamos a dos variables, como son la saliencia y la vigilancia, para comprender cómo llega el empleado a la percepción del incumplimiento.

El impacto de la saliencia y la vigilancia.

No es suficiente que exista una discrepancia entre lo que la empresa prometió a su empleado y lo que éste ha recibido para que haya una percepción de incumplimiento. Si el empleado no está enterado de esta discrepancia, tal percepción no tiene lugar.

Para que se dé el reconocimiento de esta diferencia es necesario que converjan dos factores, a saber: la saliencia de la situación y la vigilancia operada por el empleado.

La vigilancia es la medida en que la persona está atenta al adecuado cumplimiento de los términos de su contrato por parte de la empresa. El empleado puede ver afectada su vigilancia por tres factores: la incertidumbre acerca de si su contrato será mantenido, la naturaleza de la relación de empleo, el grado en el cual la confianza caracteriza a esa relación y, finalmente, los costos y beneficios percibidos de descubrir un incumplimiento.

El proceso de comparación se desencadena: desde una promesa incumplida a una ruptura percibida.

Para que una ruptura de contrato sea percibida no basta con que el empleado tome conciencia de que una promesa se incumplió, sino que es necesario que llegue a evaluar que la relación de intercambio entre él y su organización sufre un desequilibrio. En el modelo que analizamos, dicho desequilibrio se expresa como una diferencia en la razón entre beneficios prometidos por la organización y beneficios provistos por la misma, en comparación con la razón entre contribuciones prometidas por el empleado y contribuciones provistas por él.

Dicho proceso de comparación, a su vez, se encuentra afectado por variables como los sesgos egoprotectores, que usará el empleado en el caso de que perciba su propia contribución también como inadecuada. Del mismo modo, el "umbral" que el empleado tenga para determinar que la ruptura de contrato ha ocurrido, sufrirá variaciones de un individuo a otro. En suma, el proceso de comparación es imperfecto y está influenciado por múltiples factores.

El proceso de interpretación: cuando la ruptura percibida se vuelve violación de contrato.

Cuando el empleado percibe que su contrato se ha roto, no necesariamente sentirá una experiencia emocional de frustración, enojo y resentimiento, que caracteriza a la violación del contrato psicológico. Sino que media entre ambas un proceso de construcción de sentido, por el cual el empleado realiza una valoración de los resultados, una atribución de las causas por las que la ruptura se produjo y, finalmente, unos juicios sobre la justicia de la situación. Veámoslo parte por parte.

En cuanto a la evaluación de los resultados, es especialmente importante el tamaño de la discrepancia entre las contribuciones que ha hecho cada una de las partes, puesto que a mayor discrepancia, más probable resulta que la ruptura percibida lleva e la violación del contrato.

Las atribuciones, es decir la tendencia a buscar explicaciones acerca de las causas de las conductas, se basarán, en este caso, en la causalidad, el control, la previsibilidad y la intencionalidad de la ruptura percibida. En este proceso de atribución, la confianza juega un papel primordial. Robinson ha comprobado empíricamente que la confianza inicial en el propio empleador está negativamente relacionada con la ruptura de contrato, un año después. (Robinson, 1996).

Los juicios acerca de la justicia con que uno ha sido tratado también afectan a la percepción de una violación de contrato, pudiendo distinguirse entre aquellos juicios relativos a la justicia de los procedimientos formales, de otros, relacionados con la justicia de las interacciones, es decir, del tipo de tratamiento que uno ha experimentado.

Además de todos estos elementos mencionados, la violación del contrato psicológico no sucede en un vació social, sino que tiene como marco un cierto contrato social: las asunciones, creencias y normas acerca de la conducta apropiada dentro de un cierto grupo social. Debido a que el contrato social varía de una organización a otra, podemos llegar a afirmar que lo que es una ruptura de contrato aquí, puede no serlo en una organización diferente.

Del mismo modo, el modelo prevé que la experiencia de violación será más intensa cuando el tipo de intercambio sea relacional, por dos causas: en primer lugar, porque dicho intercambio acentúa las conductas desinteresadas, con lo cual, la ruptura percibida implica una mayor violación de las creencias que rigen dicho intercambio. Además, porque el intercambio relacional reduce la vigilancia del empleado y baja su umbral de detección de la ruptura, por consiguiente, si ésta es percibida, creará mayores sentimientos de violación que en contratos psicológicos de tipo transaccional.

Ahora bien, es cierto que Rousseau y sus colegas han señalado los contratos transaccionales como característicos de los empleados temporales, que poseen bajos niveles de compromiso con la organización y de satisfacción laboral. Sin embargo, un estudio reciente ha examinado una muestra de empleados permanentes y otra de empleados temporales, sin hallar diferencias significativas en cuanto a sus tipos de contratos psicológicos. (Mc Donald, D. y Makin, P., 2000). A partir de esto, podríamos albergar dudas acerca de la relación entre el tipo de contrato psicológico del empleado y la clase de relación laboral con la organización. Dicho de otro modo, no parece tan seguro que encontremos siempre contratos psicológicos transaccionales en empleados temporales y contratos relacionales en empleados fijos.

CONCLUSIONES

Creemos que el modelo descrito provee un adecuado marco teórico a muchas investigaciones que desean dar cuenta de las relaciones entre el empleado y sus empleadores. Al distinguir entre ruptura de contrato y violación, haciendo mediar entre ambas un proceso de interpretación, es posible explicar cómo, en diversas ocasiones, la percepción de las promesas incumplidas no lleva necesariamente a los sentimientos de enojo y decepción esperados.

En cuanto al impacto de las promesas incumplidas sobre el contrato psicológico, que se espera sea mayor, en el caso de contratos de tipo relacional respecto a los de tipo transaccional, es necesario hacer una observación: los resultados del estudio de Mc Donald y Makin (2000), nos muestran la necesidad de encontrar nuevas explicaciones para la vinculación entre el tipo de contrato psicológico y el tipo de relación laboral entre empleado y organización. En otras palabras, ¿cómo explicamos que empleados temporales tengan niveles altos de compromiso con la empresa y de satisfacción laboral?, ¿cómo explicar que algunos empleados fijos, en cambio, como es el caso de los funcionarios de la Administración Pública, muestren signos de escaso compromiso organizacional y satisfacción con su trabajo?. ¿Será acaso que las percepciones de los empleados, sobre el tipo de acuerdo establecido con sus empleadores, están cambiando?. Si es así, entonces también deberemos dar cuenta del impacto diferencial de las rupturas de contrato sobre los sentimientos y la conducta de los trabajadores, según se trate de uno u otro tipo de contrato psicológico.

Finalmente, creemos que la riqueza del modelo reside en que brinda amplias perspectivas a la investigación empírica, al incorporar múltiples variables explicativas de los procesos que median entre el incumplimiento de una promesa y la violación del contrato.