Las configuraciones sistémicas es un trabajo que nace de las constelaciones familiares, método desarrollado por Bert Hellinger
Las mismas permiten tener una visión espacial de lo que sucede en la empresa. Nos permiten tener una mirada nueva sobre los asuntos que nos preocupan. En las configuraciones sistémicas se despliega información que no puede ser rescatada de otra manera. Nos permite ver si hace falta reconocer a alguien, si un sector está debilitado y debe ser fortalecido. Si cada uno está realmente ubicado en el lugar que le corresponde.
Nos permite ver cuales son los obstáculos que se interponen entre nosotros y la meta. Entre nuestra empresa y los clientes.
Si bien se puede trabajar con empleados en ese caso sólo se tiene una influencia sobre una parte limitada de la empresa. Si constela el dueño o el gerente general con el apoyo del/los dueños la influencia se extiende a toda la empresa por lo que es más efectivo.
Esto se hace en un grupo fuera de la empresa, para que los representantes puedan sentir en cada rol libremente sin sentirse influenciados por sus preconceptos.
Así como se han descripto las condiciones para que en las familias fluya el amor, la salud y la libertad, así también se han descripto condiciones para que las empresas funcionen de la mejor manera posible. Cuando se constela se puede observar cual de estas condiciones no están siendo cumplidas.
Transcribo a continuación las mismas extraídas de un artículo de Gunthard Weber, un muy reconocido asesor de empresas mediante el método de constelaciones familiares.
1)El derecho a la pertenencia
En organizaciones, todo miembro tiene el mismo derecho de formar parte. Por otra parte, este derecho conlleva también la obligación de aportar el esfuerzo y el apoyo necesarios para la conservación y renovación de la organización (véase abajo), que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso positivo, una organización se preocupa de sus colaboradores y los fomenta, y los colaboradores, por su parte, actúan de manera leal ante la organización, comprometiéndose por sus fines. Donde ambas partes manejan el derecho a la pertenencia de una forma superficial (por ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún tipo de consideración o, por otra parte, utilizando a la empresa como una fuente de abastecimiento), esto se convierte en una hipoteca para la organización, especialmente en la relación de confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso mutuo.
2)Dar y tomar
También en organizaciones existe una especie de contabilidad interna (Boszormenyi-Nagy, 1981) de quién le dio o negó qué a quién. Los balances desequilibrados suscitan el descontento y los sentimientos de culpa, y piden una compensación. Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél que constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura de relaciones. Tanto la solicitud excesiva como la explotación tienen sus consecuencias.
A través del intercambio entre tomar y dar, también en estos sistemas se crean obligaciones y vínculos mutuos entre colaboradores y organización ("Mi abuelo fue el número 143 en la Bosch, y yo también trabajo allí"). Así, hasta hace poco, en empresas con una tradición de muchos años, el empleado que se mantenía leal a la empresa podía permitirse mucho antes de que le despidieran. Ahora bien, este vínculo no es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras y más impersonales las organizaciones (por ej. Consorcios internacionales), y cuanta más movilidad se exija, tanto menos atención se presta a estos procesos en ambas partes.
3) Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene los derechos más antiguos. Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Esto se aplica especialmente a los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía tengan prioridad, éstos saldrán ganando si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.
Un ejemplo:
El hijo del fundador (al mismo tiempo, uno de los gerentes) de una importante empresa familiar configura la constelación de este sistema con la pregunta de si él, como gerente, tendrá bastante influencia y fuerza en la empresa, o si será mejor que se retire. En la constelación se evidencia que el padre, de casi 80 años, no es capaz de soltar las riendas y que, además, existe una competencia debilitadora con el hermano mayor que también se ocupa de la gerencia.
Preguntamos por la historia de la empresa, y sabemos que ésta fue fundada y gestionada durante 20 años por el padre y un amigo de éste. A este amigo se le olvidó por completo y ni siquiera aparece ya en el nombre de la empresa. Abandonó la empresa cuando el padre, en los años 70, quiso realizar algunas inversiones a gran escala, que a él le parecían demasiado arriesgadas. Dos años más tarde murió. Hasta hoy, su mujer se muestra enojada y siente que se le trató mal. Cuando, en la constelación, este amigo se puso al lado del padre, la paz se extendió inmediatamente en el sistema y el amigo cariñosamente llevó al padre a un segundo plano; allí, los dos encontraron un lugar bueno. Además, la constelación mostró que sería mejor confiar la gerencia a personas expertas. Al hijo le aconsejamos que en algún lugar destacado de la empresa colocara una foto de los dos con el subtítulo de: X y Y, fundadores de la empresa.
4) La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. En cuanto ésta se justifica por su rendimiento y por un compromiso correspondiente a la función, el director goza de autoridad y es valorado en su posición. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. En un caso así, el equipo tiene que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir, o se dan largas discusiones estériles al momento de tomar decisiones. En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad. Quien en una organización es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director administrativo tiene prioridad sobre los directores médicos.
5) El rendimiento tiene que ser reconocido
Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la organización, estas personas necesitan un apoyo y un reconocimiento especiales de sus aportaciones para poder permanecer en la empresa.
En una constelación, esto no se expresa tanto por posiciones destacadas como por frases de reconocimiento pronunciadas por uno de los directores (por ej. "Reconozco su esfuerzo y valoro profundamente todo lo que usted aportó para nuestro éxito, y me alegro de poder seguir trabajando con usted"). Donde hubo colaboradores que se sacrificaron e incluso dejaron sus vidas por la organización, se procurará que sean recordados.
6) Marcharse y quedarse
También en organizaciones, frecuentemente se plantea la pregunta de si alguien tiene que marcharse o puede quedarse. Puede quedarse la persona que sea necesaria para la organización y que ocupe de lleno su posición y su función. Quien ya no necesita a la organización, ni la organización le necesita a él, puede cometer un error si se queda. A veces también tiene que marcharse quien, de manera duradera y desconsiderada, dañó a otros. Si él mismo no lo hace ni tampoco se le despide, el resultado serán luchas, problemas relacionales, desmotivación y pérdida de confianza. Aquéllos que fueron excluidos, despedidos indignamente, apartados o pasados por alto por razones no profesionales, frecuentemente tienen un efecto paralizador sobre el ambiente en la empresa o se convierten en fuente de conflictos, y a veces otros miembros posteriores de la empresa los representan e imitan. Por otra parte, las Constelaciones también muestran dónde existe una sobrecarga de tareas en una sola posición. En el caso de separaciones en y de organizaciones, tanto para la organización como para la persona afectada es importante que la separación se realice en un clima de acuerdo y de respeto mutuos, para que la organización pueda tener un buen funcionamiento posterior y el afectado, una buena entrada en el siguiente puesto de trabajo. Frecuentemente, quien vuelve a una organización, la debilita. Los buenos rituales de bienvenida y de despedida en organizaciones fomentan estos procesos. En el trabajo con Constelaciones, estos procesos pueden ser recapacitados pronunciando determinadas frases.
7) Organizaciones son sistemas orientados en las tareas
Un gran número de grupos de trabajo ha perdido de vista sus tareas. Así, los colaboradores se centran en ellos mismos, en problemas relacionales, o se quejan de "los de arriba" y de las circunstancias. Donde el coordinador de un grupo de Constelaciones en Organizaciones empieza a intuir esta dinámica, es importante introducir a un representante para la tarea, la meta o los clientes.
Un ejemplo:
Recordamos un equipo del campo psicosocial que, una vez configurado, parecía convertirse en un grupo de autoexperiencia. Cuando pedimos que se introdujera a un representante para los clientes, se eligió una persona baja que fue colocada a espaldas de los colaboradores. Ninguno de los miembros del equipo la veía allí.
Así se pudo percibir de manera plástica hasta qué punto los colaboradores habían perdido de vista a los clientes, y con ellos, también a su tarea.
7) ¿Fortalecer o Debilitar?
Siempre al momento de configurarse una constelación, se percibe de inmediato si una persona se encuentra en su posición con una energía buena y tranquila, o en un estado debilitado. En el lugar correcto, adecuado, uno se siente seguro, sereno, y con un buen nivel energético. Por eso es tan importante encontrar ese punto. En posiciones arrogadas, la persona tiene fantasías de grandezas y se pavonea. En posiciones debilitadoras, la persona o bien no recibe el reconocimiento de otros, o no se valora a sí misma, o acusa la falta de un apoyo necesario. Los sentimientos debilitadores, tal como a veces los muestran los representantes en las Constelaciones de Organizaciones, muchas veces también tienen que ver con patrones antiguos, relacionados con los destinos de la familia de origen. En un curso de Constelaciones para Organizaciones, un empleado directivo de una gran empresa configuró su sistema laboral. Todos los representantes de sus colaboradores se sentían bien y capaces de trabajar, y también lo respetaban como jefe. Su representante, sin embargo, se
sentía sumamente triste y débil. Cuando le pedimos que él mismo ocupara su lugar, el hombre empezó a llorar. A la pregunta de si en su familia de origen había ocurrido algo especial, contó que su padre murió cuando él tenía ocho años. Aquí, el paso necesario consistía en tomar al padre, y no, en cambiar el sistema de trabajo, hecho que se confirmó en una posterior Constelación de su familia de origen.
8) Lo antiguo y lo nuevo
Las ideas nuevas difícilmente se imponen en organizaciones cuando lo ya existente, que durante mucho tiempo fue válido y útil, no se valora. Por tanto, es mejor afirmar y reconocer primero lo existente, sin pretender, de forma insistente, oponer los propios conceptos y planes a lo antiguo e imponerlos. El nuevo en un principio se orienta, averigua qué es lo que tiene validez en este sistema concreto, y así se va situando. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a grupos de proyecto. Sin embargo, el reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente; más bien se trata de una actitud interior. Los sabihondos hacen la vida en una organización imposible, para ellos mismos y para los demás, y en la mayoría de los casos no se quedan mucho tiempo. De esta manera es posible abusar incluso de la propia competencia de una persona, lo cual, en consecuencia, provocará rupturas.
Laura RodriguezNos permite ver cuales son los obstáculos que se interponen entre nosotros y la meta. Entre nuestra empresa y los clientes.
Si bien se puede trabajar con empleados en ese caso sólo se tiene una influencia sobre una parte limitada de la empresa. Si constela el dueño o el gerente general con el apoyo del/los dueños la influencia se extiende a toda la empresa por lo que es más efectivo.
Esto se hace en un grupo fuera de la empresa, para que los representantes puedan sentir en cada rol libremente sin sentirse influenciados por sus preconceptos.
Así como se han descripto las condiciones para que en las familias fluya el amor, la salud y la libertad, así también se han descripto condiciones para que las empresas funcionen de la mejor manera posible. Cuando se constela se puede observar cual de estas condiciones no están siendo cumplidas.
Transcribo a continuación las mismas extraídas de un artículo de Gunthard Weber, un muy reconocido asesor de empresas mediante el método de constelaciones familiares.
1)El derecho a la pertenencia
En organizaciones, todo miembro tiene el mismo derecho de formar parte. Por otra parte, este derecho conlleva también la obligación de aportar el esfuerzo y el apoyo necesarios para la conservación y renovación de la organización (véase abajo), que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso positivo, una organización se preocupa de sus colaboradores y los fomenta, y los colaboradores, por su parte, actúan de manera leal ante la organización, comprometiéndose por sus fines. Donde ambas partes manejan el derecho a la pertenencia de una forma superficial (por ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún tipo de consideración o, por otra parte, utilizando a la empresa como una fuente de abastecimiento), esto se convierte en una hipoteca para la organización, especialmente en la relación de confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso mutuo.
2)Dar y tomar
También en organizaciones existe una especie de contabilidad interna (Boszormenyi-Nagy, 1981) de quién le dio o negó qué a quién. Los balances desequilibrados suscitan el descontento y los sentimientos de culpa, y piden una compensación. Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél que constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura de relaciones. Tanto la solicitud excesiva como la explotación tienen sus consecuencias.
A través del intercambio entre tomar y dar, también en estos sistemas se crean obligaciones y vínculos mutuos entre colaboradores y organización ("Mi abuelo fue el número 143 en la Bosch, y yo también trabajo allí"). Así, hasta hace poco, en empresas con una tradición de muchos años, el empleado que se mantenía leal a la empresa podía permitirse mucho antes de que le despidieran. Ahora bien, este vínculo no es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras y más impersonales las organizaciones (por ej. Consorcios internacionales), y cuanta más movilidad se exija, tanto menos atención se presta a estos procesos en ambas partes.
3) Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene los derechos más antiguos. Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Esto se aplica especialmente a los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía tengan prioridad, éstos saldrán ganando si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.
Un ejemplo:
El hijo del fundador (al mismo tiempo, uno de los gerentes) de una importante empresa familiar configura la constelación de este sistema con la pregunta de si él, como gerente, tendrá bastante influencia y fuerza en la empresa, o si será mejor que se retire. En la constelación se evidencia que el padre, de casi 80 años, no es capaz de soltar las riendas y que, además, existe una competencia debilitadora con el hermano mayor que también se ocupa de la gerencia.
Preguntamos por la historia de la empresa, y sabemos que ésta fue fundada y gestionada durante 20 años por el padre y un amigo de éste. A este amigo se le olvidó por completo y ni siquiera aparece ya en el nombre de la empresa. Abandonó la empresa cuando el padre, en los años 70, quiso realizar algunas inversiones a gran escala, que a él le parecían demasiado arriesgadas. Dos años más tarde murió. Hasta hoy, su mujer se muestra enojada y siente que se le trató mal. Cuando, en la constelación, este amigo se puso al lado del padre, la paz se extendió inmediatamente en el sistema y el amigo cariñosamente llevó al padre a un segundo plano; allí, los dos encontraron un lugar bueno. Además, la constelación mostró que sería mejor confiar la gerencia a personas expertas. Al hijo le aconsejamos que en algún lugar destacado de la empresa colocara una foto de los dos con el subtítulo de: X y Y, fundadores de la empresa.
4) La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. En cuanto ésta se justifica por su rendimiento y por un compromiso correspondiente a la función, el director goza de autoridad y es valorado en su posición. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. En un caso así, el equipo tiene que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir, o se dan largas discusiones estériles al momento de tomar decisiones. En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad. Quien en una organización es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director administrativo tiene prioridad sobre los directores médicos.
5) El rendimiento tiene que ser reconocido
Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la organización, estas personas necesitan un apoyo y un reconocimiento especiales de sus aportaciones para poder permanecer en la empresa.
En una constelación, esto no se expresa tanto por posiciones destacadas como por frases de reconocimiento pronunciadas por uno de los directores (por ej. "Reconozco su esfuerzo y valoro profundamente todo lo que usted aportó para nuestro éxito, y me alegro de poder seguir trabajando con usted"). Donde hubo colaboradores que se sacrificaron e incluso dejaron sus vidas por la organización, se procurará que sean recordados.
6) Marcharse y quedarse
También en organizaciones, frecuentemente se plantea la pregunta de si alguien tiene que marcharse o puede quedarse. Puede quedarse la persona que sea necesaria para la organización y que ocupe de lleno su posición y su función. Quien ya no necesita a la organización, ni la organización le necesita a él, puede cometer un error si se queda. A veces también tiene que marcharse quien, de manera duradera y desconsiderada, dañó a otros. Si él mismo no lo hace ni tampoco se le despide, el resultado serán luchas, problemas relacionales, desmotivación y pérdida de confianza. Aquéllos que fueron excluidos, despedidos indignamente, apartados o pasados por alto por razones no profesionales, frecuentemente tienen un efecto paralizador sobre el ambiente en la empresa o se convierten en fuente de conflictos, y a veces otros miembros posteriores de la empresa los representan e imitan. Por otra parte, las Constelaciones también muestran dónde existe una sobrecarga de tareas en una sola posición. En el caso de separaciones en y de organizaciones, tanto para la organización como para la persona afectada es importante que la separación se realice en un clima de acuerdo y de respeto mutuos, para que la organización pueda tener un buen funcionamiento posterior y el afectado, una buena entrada en el siguiente puesto de trabajo. Frecuentemente, quien vuelve a una organización, la debilita. Los buenos rituales de bienvenida y de despedida en organizaciones fomentan estos procesos. En el trabajo con Constelaciones, estos procesos pueden ser recapacitados pronunciando determinadas frases.
7) Organizaciones son sistemas orientados en las tareas
Un gran número de grupos de trabajo ha perdido de vista sus tareas. Así, los colaboradores se centran en ellos mismos, en problemas relacionales, o se quejan de "los de arriba" y de las circunstancias. Donde el coordinador de un grupo de Constelaciones en Organizaciones empieza a intuir esta dinámica, es importante introducir a un representante para la tarea, la meta o los clientes.
Un ejemplo:
Recordamos un equipo del campo psicosocial que, una vez configurado, parecía convertirse en un grupo de autoexperiencia. Cuando pedimos que se introdujera a un representante para los clientes, se eligió una persona baja que fue colocada a espaldas de los colaboradores. Ninguno de los miembros del equipo la veía allí.
Así se pudo percibir de manera plástica hasta qué punto los colaboradores habían perdido de vista a los clientes, y con ellos, también a su tarea.
7) ¿Fortalecer o Debilitar?
Siempre al momento de configurarse una constelación, se percibe de inmediato si una persona se encuentra en su posición con una energía buena y tranquila, o en un estado debilitado. En el lugar correcto, adecuado, uno se siente seguro, sereno, y con un buen nivel energético. Por eso es tan importante encontrar ese punto. En posiciones arrogadas, la persona tiene fantasías de grandezas y se pavonea. En posiciones debilitadoras, la persona o bien no recibe el reconocimiento de otros, o no se valora a sí misma, o acusa la falta de un apoyo necesario. Los sentimientos debilitadores, tal como a veces los muestran los representantes en las Constelaciones de Organizaciones, muchas veces también tienen que ver con patrones antiguos, relacionados con los destinos de la familia de origen. En un curso de Constelaciones para Organizaciones, un empleado directivo de una gran empresa configuró su sistema laboral. Todos los representantes de sus colaboradores se sentían bien y capaces de trabajar, y también lo respetaban como jefe. Su representante, sin embargo, se
sentía sumamente triste y débil. Cuando le pedimos que él mismo ocupara su lugar, el hombre empezó a llorar. A la pregunta de si en su familia de origen había ocurrido algo especial, contó que su padre murió cuando él tenía ocho años. Aquí, el paso necesario consistía en tomar al padre, y no, en cambiar el sistema de trabajo, hecho que se confirmó en una posterior Constelación de su familia de origen.
8) Lo antiguo y lo nuevo
Las ideas nuevas difícilmente se imponen en organizaciones cuando lo ya existente, que durante mucho tiempo fue válido y útil, no se valora. Por tanto, es mejor afirmar y reconocer primero lo existente, sin pretender, de forma insistente, oponer los propios conceptos y planes a lo antiguo e imponerlos. El nuevo en un principio se orienta, averigua qué es lo que tiene validez en este sistema concreto, y así se va situando. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a grupos de proyecto. Sin embargo, el reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente; más bien se trata de una actitud interior. Los sabihondos hacen la vida en una organización imposible, para ellos mismos y para los demás, y en la mayoría de los casos no se quedan mucho tiempo. De esta manera es posible abusar incluso de la propia competencia de una persona, lo cual, en consecuencia, provocará rupturas.
Consteladora Formada en el Centro Bert Hellinger de Argentina.
http://reestrenandoelalma.blogspot.com/
http://www.talentmanager.pt/download/CO-GunthardWeber-SP.pdf
