Coaching de equipos, ¿qué pueden aprender las empresas de los atletas profesionales?
Los entrenadores de equipos deportivos de alto rendimiento, ¿son diferentes de los líderes empresariales? ¿Hay aspectos en común? ¿Qué pueden aprender unos de otros?
Por Teresa Genesin
El ámbito deportivo nos brinda muchos casos de equipos de alto rendimiento. Equipos que han hecho historia por sus extraordinarios resultados en distintas competencias.
Y de estas experiencias, podemos extraer algunas lecciones útiles para la gestión de grupos de trabajo en organizaciones.
¿Cómo se maneja un equipo deportivo ganador?
1) Espíritu ganador
Un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento necesita resultados. El término "perder" no está en su vocabulario.
Los entrenadores exitosos tienen un espíritu ganador. Y gran parte de su trabajo consiste en transmitir esta actitud al equipo, construyendo y potenciando el espíritu de cuerpo.
Este es el caso de Ray Meyer, el entrenador estadounidense más exitoso de la historia del baloncesto universitario, quien llevó a la DePaul University a cuarenta y dos años consecutivos de campañas ganadoras.
Cuando su equipo perdió su primer partido, después de veintinueve victorias seguidas en su campo, un periodista le preguntó cómo se sentía, a lo que él respondió: "¡Fantástico! Ahora podemos concentrarnos en ganar y no en no perder".
Meyer reformuló la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás ni en buscar excusas por acontecimientos del pasado.
2) Amalgamando personalidades
Si bien el entrenador apunta a generar un espíritu de cuerpo en el equipo, también es cierto que los miembros son individuos con diferentes personalidades.
Y esto es algo que debe tenerse en cuenta y gestionarse para evitar conflictos que puedan perjudicar el rendimiento.
Los miembros de un equipo ganador aprenden a respetarse como personas y escuchan a cada integrante, estén de acuerdo con lo que dice o no. Aprenden a ser auténticos dentro de un marco de respeto, apertura y aceptación de las diferencias.
3) Aprendizaje
Los entrenadores exitosos aceptan el feedback como base del aprendizaje. Saben que una condición necesaria para el triunfo consiste en realizar ajustes para llegar al objetivo.
Ahora bien, ¿qué puede aprender un coach de equipos en una empresa de los comportamientos de un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento?
Un coach de un equipo en una empresa es, en muchos aspectos, equivalente de un coach deportivo. En ambos casos, es necesario brindar un marco para el florecimiento del talento, condición necesaria para obtener los mejores resultados.
Así, las competencias indispensables que requiere el líder/coach de equipos de alta performance son:
1) Aprender a gestionar lo "invisible" para los circuitos formales de procedimiento
Esto es, aprender a agudizar nuestra capacidad de observación de las personas para detectar emociones y comportamientos que, a la mayoría, le pasan desapercibidos.
2) Entender la importancia de las redes informales y aprender a influir en ellas
Los grandes líderes aprenden a valorar las relaciones interpersonales. Saben que construirlas lleva tiempo y paciencia, pero es indispensable para ampliar la red de influencia.
3) Capacidad para prevenir conflictos
Los grandes coaches saben identificar rápidamente las conductas que pueden generar conflictos entre los miembros del equipo y actúan antes de que se extienda el problema.
Esta capacidad puede entrenarse y desarrollarse con disciplinas como la mediación, la psicología social, el counseling y el coaching.
4) Generar un sentido de premura
Suele decirse que las personas son resistentes al cambio. Sin embargo, es más correcto decir que las personas se resisten a "ser cambiadas".
Así, para lograr apoyo a un cambio organizacional, el líder sabe lograr que su equipo reconozca la urgencia del cambio, dando un sentido y un propósito imprescindibles para que los miembros apoyen la iniciativa.
5) Desarrollar y multiplicar los procesos que funcionan
El benchmarking es una práctica aceptada e institucionalizada. Aprender a modelar los aspectos que sí funcionan y las situaciones que han dado resultado constituye tanto un arte como un conjunto de habilidades que, por supuesto, pueden adquirirse con entrenamiento y capacitación.
6) Medir con efectividad el desarrollo colectivo a mediano y largo plazo
Tom Peters dijo: "lo que no se puede medir, no existe". Así, el líder debe ser capaz de cuantificar todo cuanto sea posible, incluso las competencias "blandas" como la amabilidad o la simpatía. En este marco, es crucial incorporar herramientas como el Tablero de Comando para medir y gestionar con efectividad.
En definitiva, un buen líder-coach es, fundamentalmente, una persona proactiva, exploradora y creativa, una persona que sabe que el camino hacia el liderazgo efectivo empieza por conocerse a sí misma.
Lic. Teresa Genesin
Directora del Centro de Coaching de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, Profesora Titular de la Cátedra "Liderazgo y Comportamiento Organizacional" y Directora Académica de los Cursos de Posgrado "Conducción Gerencial" y "Coaching y Liderazgo"
Fuente: Materiabiz
El ámbito deportivo nos brinda muchos casos de equipos de alto rendimiento. Equipos que han hecho historia por sus extraordinarios resultados en distintas competencias.
Y de estas experiencias, podemos extraer algunas lecciones útiles para la gestión de grupos de trabajo en organizaciones.
¿Cómo se maneja un equipo deportivo ganador?
1) Espíritu ganador
Un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento necesita resultados. El término "perder" no está en su vocabulario.
Los entrenadores exitosos tienen un espíritu ganador. Y gran parte de su trabajo consiste en transmitir esta actitud al equipo, construyendo y potenciando el espíritu de cuerpo.
Este es el caso de Ray Meyer, el entrenador estadounidense más exitoso de la historia del baloncesto universitario, quien llevó a la DePaul University a cuarenta y dos años consecutivos de campañas ganadoras.
Cuando su equipo perdió su primer partido, después de veintinueve victorias seguidas en su campo, un periodista le preguntó cómo se sentía, a lo que él respondió: "¡Fantástico! Ahora podemos concentrarnos en ganar y no en no perder".
Meyer reformuló la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás ni en buscar excusas por acontecimientos del pasado.
2) Amalgamando personalidades
Si bien el entrenador apunta a generar un espíritu de cuerpo en el equipo, también es cierto que los miembros son individuos con diferentes personalidades.
Y esto es algo que debe tenerse en cuenta y gestionarse para evitar conflictos que puedan perjudicar el rendimiento.
Los miembros de un equipo ganador aprenden a respetarse como personas y escuchan a cada integrante, estén de acuerdo con lo que dice o no. Aprenden a ser auténticos dentro de un marco de respeto, apertura y aceptación de las diferencias.
3) Aprendizaje
Los entrenadores exitosos aceptan el feedback como base del aprendizaje. Saben que una condición necesaria para el triunfo consiste en realizar ajustes para llegar al objetivo.
Ahora bien, ¿qué puede aprender un coach de equipos en una empresa de los comportamientos de un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento?
Un coach de un equipo en una empresa es, en muchos aspectos, equivalente de un coach deportivo. En ambos casos, es necesario brindar un marco para el florecimiento del talento, condición necesaria para obtener los mejores resultados.
Así, las competencias indispensables que requiere el líder/coach de equipos de alta performance son:
1) Aprender a gestionar lo "invisible" para los circuitos formales de procedimiento
Esto es, aprender a agudizar nuestra capacidad de observación de las personas para detectar emociones y comportamientos que, a la mayoría, le pasan desapercibidos.
2) Entender la importancia de las redes informales y aprender a influir en ellas
Los grandes líderes aprenden a valorar las relaciones interpersonales. Saben que construirlas lleva tiempo y paciencia, pero es indispensable para ampliar la red de influencia.
3) Capacidad para prevenir conflictos
Los grandes coaches saben identificar rápidamente las conductas que pueden generar conflictos entre los miembros del equipo y actúan antes de que se extienda el problema.
Esta capacidad puede entrenarse y desarrollarse con disciplinas como la mediación, la psicología social, el counseling y el coaching.
4) Generar un sentido de premura
Suele decirse que las personas son resistentes al cambio. Sin embargo, es más correcto decir que las personas se resisten a "ser cambiadas".
Así, para lograr apoyo a un cambio organizacional, el líder sabe lograr que su equipo reconozca la urgencia del cambio, dando un sentido y un propósito imprescindibles para que los miembros apoyen la iniciativa.
5) Desarrollar y multiplicar los procesos que funcionan
El benchmarking es una práctica aceptada e institucionalizada. Aprender a modelar los aspectos que sí funcionan y las situaciones que han dado resultado constituye tanto un arte como un conjunto de habilidades que, por supuesto, pueden adquirirse con entrenamiento y capacitación.
6) Medir con efectividad el desarrollo colectivo a mediano y largo plazo
Tom Peters dijo: "lo que no se puede medir, no existe". Así, el líder debe ser capaz de cuantificar todo cuanto sea posible, incluso las competencias "blandas" como la amabilidad o la simpatía. En este marco, es crucial incorporar herramientas como el Tablero de Comando para medir y gestionar con efectividad.
En definitiva, un buen líder-coach es, fundamentalmente, una persona proactiva, exploradora y creativa, una persona que sabe que el camino hacia el liderazgo efectivo empieza por conocerse a sí misma.
Lic. Teresa Genesin
Directora del Centro de Coaching de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, Profesora Titular de la Cátedra "Liderazgo y Comportamiento Organizacional" y Directora Académica de los Cursos de Posgrado "Conducción Gerencial" y "Coaching y Liderazgo"
Fuente: Materiabiz
