27 ago 2010
26 ago 2010
Kenneth Ring (Entrevista en inglés)-
Dr. Kenneth Ring (born 1936) is Professor Emeritus of psychology at the University of Connecticut, and a researcher within the field of near-death studies. He is co-founder and past president of the International Association for Near-Death Studies (IANDS) and is the founding editor of the Journal of Near-Death Studies.
Ring was born in San Francisco, California and currently lives in Kentfield, California. In November 2008, Ring visited Israel as part of a peace delegation and subsequently protested the Israeli air strikes on the Gaza Strip as completely disproportionate.
Ring has written several books about NDEs, including Life at Death (1982), Heading Toward Omega (1985), The Omega Project: Near-Death Experiences, Ufo Encounters, and Mind at Large (1992), Mindsight: Near-death and out-of-body experiences in the blind (1999) and Lessons from the Light (2000). He is also the coauthor of Methods of Madness: The Mental Hospital as a Last Resort.
25 ago 2010
La formación no es un castigo
http://www.cincodias.com/articulo/opinion/formacion-castigo/20100824cdscdiopi_2/cdsopi/
La formación no es un castigo
24/08/2010
No se entiende bien que haya desempleados que se nieguen a mejorar su formación o que desprecien un empleo cuando uno de cada cinco trabajadores en España está en el paro. Sin embargo, los hay, y el Gobierno amenaza con arrebatarles la prestación si rechazan una cosa u otra. Hará bien. Los sindicatos, en una interpretación sesgada, acusan al ministro de Trabajo, Celestino Corbacho, de criminalizar por ello a los parados. Pero la mayoría de los inscritos en el Servicio Público de Empleo aceptan los empleos y asisten a los cursos, y lo hacen porque su pretensión es vivir del salario por su trabajo, no de un subsidio. Hay una minoría que debe comprender que la prestación no funciona como un seguro, sino como una ayuda hasta encontrar empleo.
Agentes sociales, Gobierno y comunidades autónomas -las responsables de las políticas activas de empleo- han de centrarse más en cómo colocar a la mayoría que en cómo sancionar a esa minoría. Mejor sería desarrollar un plan de formación adecuado a las necesidades actuales y futuras del mercado, porque la realidad es que muchos de los cursos que se ofertan a los parados son un mero trámite sin objetivos eficaces. No se trata de ayudar a los parados a pasar el tiempo, sino de ayudarlos a que encuentren nueva ocupación cuanto antes.
LA CONCILIACIÓN FAMILIAR Y LABORAL COMO ALTERNATIVA AL ABSENTISMO-
http://www.infocop.es/view_article.asp?id=2245
LA CONCILIACIÓN FAMILIAR Y LABORAL COMO ALTERNATIVA AL ABSENTISMO- ENTREVISTA A AMPARO OSCA
http://coachingparalalibertad.blogspot.com/2010/07/empleabilidad-de-la-mujer.html
LA CONCILIACIÓN FAMILIAR Y LABORAL COMO ALTERNATIVA AL ABSENTISMO- ENTREVISTA A AMPARO OSCA
Combatir el absentismo laboral aumentando la calidad de vida en el trabajo se ha convertido en uno de los grandes desafíos de las sociedades actuales. Este reto es especialmente importante para las empresas y organizaciones españolas, donde el absentismo laboral se ha multiplicado por cuatro durante los últimos cuatro años, pasando del 3% al 12%, -incremento que ha superado notablemente la media europea, situada en el 4%-. | |
Tal y como se ha mencionado en un artículo previo, de acuerdo con la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (European Agency for Safety and Health at Work, EU-OSHA), el aumento de las bajas laborales por estrés y problemas asociados (depresión y ansiedad), guarda una estrecha relación con el incremento de la insatisfacción laboral, la intensificación del trabajo, la inflexibilidad horaria o la dificultad para conciliar la vida laboral y personal.
De hecho, se estima que la introducción de medidas de conciliación en el ámbito laboral supondría una reducción del 40% de las bajas laborales. Sin embargo, de acuerdo al último informe del Barómetro de Clima Laboral Accor-2008, denominado "Bienestar y motivación en el trabajo", uno de cada tres trabajadores españoles (34%) considera que no es capaz de conciliar su vida personal y laboral, -cifra que sitúa a España catorce puntos por encima de la media europea en incompatibilidad sociolaboral, establecida en el 20%-.
Debido a la importancia estratégica que supone la incorporación de medidas de conciliación de la vida familiar y laboral para las empresas y organizaciones españolas, Infocop ha entrevistado a Amparo Osca, profesora titular la Facultad de Psicología de la UNED, directora del Proyecto "Percepción de discriminación en los procesos de selección y evaluación del personal" (Instituto de la Mujer) y experta en el ámbito de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones. En esta entrevista habla de las ventajas de la incorporación de estas iniciativas de conciliación, así como de las implicaciones para este ámbito profesional.
ENTREVISTA
Según el estudio IFREI 2006, las empresas que cuentan con más del 75% de mujeres en plantilla presentan como principal problema el absentismo y las bajas por estrés laboral. En el caso de que efectivamente, el absentismo afecte más a mujeres que a hombres, ¿cómo se vinculan estos datos con las dificultades de conciliación de vida familiar y laboral?
Sí, ese es el titular que ha circulado, pero al leer la letra pequeña los datos son muy esclarecedores: las mujeres se ausentan tres veces más que los hombres por motivos relacionados con la conciliación, pero faltan mucho menos que ellos por enfermedad o por accidente. Otro dato: la dificultad para conciliar hizo que en 2004, 379.000 mujeres abandonaran su trabajo, mientras que sólo 14.500 hombres lo dejaron por el mismo motivo, la relación es de 26 a 1. Una vez dicho esto, es cierto que los hombres quieren participar cada vez más de los asuntos familiares y los consideran fundamentales en sus vidas, pero, hoy por hoy, la conciliación es un problema de mujeres.
¿Qué plantea la investigación psicológica al respecto?
En el ámbito de la Psicología se habla del "conflicto entre la vida laboral y familiar" y se considera que afecta a aspectos como la satisfacción laboral, la intención de abandonar la organización e incluso la salud psicológica. Por ejemplo, la revisión realizada por Allen, Herst, Bruck y Sutton (2000) encuentra que el conflicto se relaciona de forma importante con el burnout (0,42) y el estrés (0,41), y algo menos con la salud física (0,29) y con la intención de dejar el trabajo (0,29), -aunque hace falta más investigación porque pueden estar influyendo otras variables-.
Concretamente, los efectos no son los mismos cuando es el trabajo el que interfiere en la familia que cuando es la familia la que interfiere en el trabajo, e incluso la dirección del conflicto no influye igual a hombres y mujeres. En la investigación que estamos realizando sobre este tema, hemos observado que, en línea con las "expectativas de los roles sociales" (Eagly y Mladinic, 1994), los hombres tienen más conflicto trabajo-familia y las mujeres familia-trabajo, y respecto a la influencia del conflicto sobre la salud, son las demandas del ámbito que no coincide con el rol prototípico de género las que repercuten negativamente en la salud.
Desde la Psicología ¿cómo se explican los problemas de salud que genera la falta de conciliación?
 | Se han propuesto dos teorías (Baruch, Biener y Barnett, 1987). La Teoría de los Recursos Limitados" plantea que si los recursos (el tiempo, la energía, etc.) se gastan en un ámbito ya no se pueden emplear en otro, con lo que la participación en el trabajo debería repercutir negativamente en la participación en la familia, y viceversa. Sin embargo, la Teoría de la Acumulación de Roles defiende lo contrario, es decir, aquellas personas que intervienen de forma activa en más de un ámbito, en este caso la familia y el trabajo, se enriquecen, y eso repercute positivamente en su calidad de vida. |
Parte de la investigación apoya esta última perspectiva, pero lo cierto es que los estudios suelen realizarse con mujeres profesionales, lo que puede explicar estos resultados.
El estatus de la mujer en la familia y el valor de su trabajo para la unidad familiar son claves a la hora de explicar las consecuencias sobre su salud psicológica. Hasta hace poco el trabajo de las mujeres, independientemente de su formación, se consideraba de "segunda categoría" frente al de los hombres que solía ser el de mayor estatus ya que eran los "cabeza de familia". Esto explica que la conciliación recayera sobre las mujeres pero no tiene porque ser siempre así.
Hoy en día, ¿qué medidas alternativas puede poner en marcha una empresa, aportadas desde la Psicología, para prevenir estas bajas laborales?
La flexibilidad en los horarios y, sobre todo, la capacidad de control que tiene un empleado para organizar su trabajo, son aspectos clave. Si uno de los miembros de la pareja pudiera atender las demandas familiares (médicos, colegios, etc.), porque tiene posibilidad de llegar más tarde a trabajar, salir antes o tomarse una tarde libre, muchas de las dificultades se resolverían. La introducción de las tecnologías de la información y las modalidades de teletrabajo, facilitan la conciliación, porque lo importante no es ya "estar en el trabajo" sino cumplir los objetivos de rendimiento.
La incorporación de estas medidas de conciliación implica necesariamente un cambio de mentalidad en el entorno empresarial y organizacional: de un modelo donde se prima el control de asistencia a un modelo de Dirección por Objetivos. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta última perspectiva?
La Dirección por Objetivos es un sistema participativo de gestión del personal en el que los directivos persiguen mejorar el rendimiento, pensando estratégicamente, estableciendo los objetivos a alcanzar en un determinado plazo de tiempo, desarrollando y apoyando planes de acción y evaluando los resultados alcanzados. Como resumen, el empleado debe preparar una lista con los objetivos que debería alcanzar la empresa, su departamento y él mismo, con la finalidad de que tenga una visión de conjunto.
Esos objetivos se interpretan como un reto o una oportunidad para la mejora. El directivo participa estableciendo los objetivos y, sobre todo, en el momento de determinar las responsabilidades, métodos o recursos necesarios para alcanzarlos (para una revisión Osca, 2006). Desde esta perspectiva lo importante es cumplir los objetivos y cada empleado se organiza como considere apropiado.
De acuerdo a los estudios realizados, ¿qué ventajas tiene la adopción de medidas de conciliación de vida familiar y laboral para cualquier organización o empresa? ¿Por qué es necesario invertir esfuerzos en esta línea?
En primer lugar, habría que decir que porque en nuestro país la reciente Ley de Igualdad entre hombres y mujeres lo contempla y, en segundo, porque se ha comprobado que es una estrategia de captación y retención de empleados muy eficaz. En la actualidad, con la crisis, éste no es un problema tan importante para las empresas como en momento de pleno empleo, pero incluso en las circunstancias actuales, cualquier experto en recursos humanos sabe que su objetivo es lograr la satisfacción y la implicación de los empleados con su organización. Para ello debe demostrar que se interesa por ellos como personas y que va a intentar atenderles y responder a aquellas necesidades que considere legítimas. Es comprensible que, si se dan estas condiciones, los empleados respondan contribuyendo no sólo con los objetivos marcados, sino también realizando actividades que los psicólogos denominamos de "ciudadanía organizacional", es decir, conductas que sin estar recogidas en sus obligaciones, son beneficiosas para la organización, como colaborar con los compañeros, crear un buen clima de trabajo, no consumir recursos de forma innecesaria, etc.
España se encuentra a la cola en cuanto a productividad horaria respecto al resto de países europeos donde, sin embargo, las jornadas son más cortas. Según su punto de vista, ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en España para la implantación de modos menos rígidos que permitan la adopción de medidas de conciliación, como la flexibilidad horaria? ¿Qué riesgos implica la ausencia de este tipo de medidas para una empresa?
| La fuerza de la costumbre nos lleva a repetir patrones de conducta aunque sepamos que no son eficaces. Cualquier cambio requiere esfuerzos adicionales que, en demasiadas ocasiones, no estamos dispuestos a realizar. Por ello los responsables de las empresas deben ser los primeros que actúen dando ejemplo. Lo contrario, es decir, no planificar adecuadamente el tiempo de todos, puede llevar a jornadas de trabajo largas y tediosas en las que el cansancio no permita hacer contribuciones significativas y valiosas, que son las que se necesitan. | |
¿Hacia qué ámbitos debe dirigirse la investigación psicológica en este campo?
Hay algunos aspectos sobre los que se debe avanzar en la investigación. Uno fundamental, como señalamos anteriormente es que, a pesar de los cambios, hombres y mujeres no responden de forma similar a las circunstancia de su contexto, por ello hace falta proponer y poner a prueba modelos explicativos diferentes.
También es fundamental indagar en las nuevas demandas que llegan tanto de las familias como de las empresas. En el primer caso, las nuevas realidades familiares (familias monoparentales, con personas mayores dependientes, etc.) introducen nuevos problemas a estudiar. Pensemos que no es lo mismo cuidar a niños, aunque exijan mucho tiempo, que cuidar a ancianos, y ésta va a ser una necesidad cada vez mayor para muchas familias.
Por último, el mundo del trabajo también impone mayores exigencias a los empleados y los límites entre trabajo y no trabajo (necesidad de formación, de viajar, etc.) se vuelven más borrosos, agravando los problemas.
Para finalizar y desde una perspectiva aplicada, ¿qué estrategias de intervención deberían diseñarse para reducir los problemas que trae la falta de conciliación?
Podríamos distinguir entre estrategias de carácter "organizacional", como las señaladas anteriormente (flexibilidad en el trabajo, permisos para ayudar a personas dependientes o servicios generales) y estrategias "personales". Entre estas últimas, hay que destacar la importancia de buscar apoyo social (tanto emocional como instrumental) y de desarrollar estrategias activas de afrontamiento, por ejemplo, realizando cambios estructurales y redefiniendo los propios roles personales. En este sentido es clave relativizar y reducir la importancia psicológica de los roles sociales, concretamente el de "trabajador/a eficaz" o el de "buen padre/madre", que pueden actuar como estresores minando la salud. Por último, ser conscientes del valor de la conciliación y del enriquecimiento que supone combinar familia y trabajo de forma eficaz.
Referencias:
| Allen, T.D., Herst, D.E.L., Bruck, C.S. y Sutton, M. (2000). Consequences associated with work-family conflict: A review and agenda for future research. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278–308. Baruch, G.K., Biener, L., Barnett, R.C. (1987). Women and gender in research on work and family stress. American Psychologist, 42(2), 130-136. Eagly, A. H. y Mladinic, A. (1994). Are people prejudiced against women? Some answers from research on attitudes, gender stereotypes, and judgments of competence. En W. Stroebe y M. Hewstone (Eds.) European review of social psychology (Vol. 5, pp. 1-35). Nueva York, Wiley. Osca, A. (2006). La evaluación del desempeño. En A. Osca (Ed.) Selección, Evaluación y Desarrollo de Recursos Humanos (pp. 305-340). Madrid, Sanz y Torres. |
http://coachingparalalibertad.blogspot.com/2010/07/empleabilidad-de-la-mujer.html
LOS OPTIMISTAS PASAN MENOS TIEMPO EN DESEMPLEO
http://www.infocop.es/view_article.asp?id=2346
Rafael Piqueras1 y Alberto Rodríguez-Morejón2
1Servicio Público de Empleo de la Región de Murcia y 2Facultad de Psicología de la Universidad de Málaga
Cuando las tasas de paro crecen sin parar, y cada vez más personas afrontan el duro reto de buscar trabajo en un mercado laboral que apenas lo crea, la investigación psicológica estudia qué variables explican porqué algunas personas consiguen un puesto de trabajo en menos tiempo que otras.
En un mercado laboral equilibrado, las personas con mejor capacitación y mayor experiencia en su especialidad son las que, supuestamente, van a tener más oportunidad de emplearse. Otros dos factores puramente sociológicos son también importantes para explicar la rapidez de colocación: la edad, los empleadores prefieren gente joven; y el sexo, lamentablemente los varones siguen teniéndolo más fácil que las mujeres.
Pero, ¿qué ocurre cuando hay un gran desajuste entre la oferta y la demanda?, ¿cómo funcionan las cosas cuando hay muchos más demandantes que puestos de trabajo? En ese caso, ya no sólo importa la formación, el sexo o la edad; cobra entonces especial relevancia el propio proceso de búsqueda de empleo. Tienen ventajas los que tienen un buen y rápido acceso a la búsqueda de información, los que planifican adecuadamente el duro trabajo de buscar trabajo, y los que son hábiles elaborando currícula o enfrentándose a entrevistas de selección.
| En principio, pareciera que combinando estos dos factores (formación y experiencia previa, y habilidades para buscar) el éxito debería estar garantizado, pero ¿qué ocurre cuando las cosas están realmente mal? Y si, como ocurre en la actualidad, el empleo escasea; o como ha ocurrido siempre, quién busca pertenece a un colectivo con especiales dificultades para encontrar empleo (por llevar mucho tiempo fuera del mercado, o por tener una edad avanzada). En estos casos, una variable estrictamente psicológica cobra una importancia fundamental: la motivación. Cuando la competencia es dura, son los más motivados los que siguen buscando a pesar de que la tarea sea decepcionante, los que perseveran aunque los resultados se hagan esperar. | |
Para estudiar la importancia de la motivación en la búsqueda de empleo, se evaluó, en una muestra de 212 personas en situación prolongada de desempleo, una variable que es especialmente relevante para entender la motivación: las expectativas. Se utilizó una escala diseñada por los autores de este artículo: Expectativas de Control Percibido en Búsqueda de Empleo (ECP-BE).
La escala mide cuatro aspectos:
- Autoeficacia en Búsqueda de Empleo: creencias sobre la propia capacidad para buscar trabajo. En este caso, un desempleado con bajas expectativas de autoeficacia, considerará que no está capacitado para desarrollar las tareas de búsqueda de empleo. Pensará por ejemplo, que no sabrá actuar de manera adecuada en una entrevista de selección, o no se sentirá capaz de superar los rechazos o fracasos que conlleva la búsqueda de empleo.
- Locus de Control Interno en Búsqueda de Empleo: creencias que apoyan la idea de que los resultados esperados se deberán a la propia conducta. Buscadores de empleo con locus interno son aquellos que consideran que cuanto más se esfuercen, más probabilidades tendrá de encontrar trabajo.
- Locus de Control Externo en Búsqueda de Empleo: en contraposición a lo anterior, las expectativas de locus de control externo serán las creencias del desempleado sobre la influencia que tendrán factores ajenos a su control en la consecución de un empleo. Un demandante con locus de control externo considerará que encontrar trabajo dependerá de la suerte, o del destino o de la decisión de terceras personas sobre las que no puede influir.
- Éxito en Búsqueda de Empleo: creencias sobre las posibilidades globales de que ocurra un hecho deseado, en este trabajo sobre lo optimistas que son las personas sobre la posibilidad de conseguir un trabajo. Una persona con expectativas de éxito altas pensará que tiene muchas posibilidades de conseguir un empleo y, por el contrario, una expectativa de éxito baja querrá decir que las posibilidades que percibe son muy escasas.
El presente estudio pone de manifiesto la existencia de una relación significativa entre la motivación y la duración del desempleo, encontrándose que las personas con puntuaciones altas en la escala de expectativas (las que se sienten muy capaces de buscar empleo, piensan que cuanto más se esfuercen, más probabilidades tendrán de conseguirlo y además son optimistas sobre los logros) tardan como media 14 meses menos en conseguir trabajo que los que puntúan bajo. De los cuatro tipos de expectativas estudiados, el más relevante ha resultado ser las expectativas de éxito: las personas optimistas (puntuaciones altas en Éxito en Búsqueda de Empleo) consiguieron un contrato 19 meses antes que las pesimistas y, para que se colocaran la mitad de los pesimistas, tuvieron que pasar 30 meses, momento en el que ya tenían trabajo el 70% de los optimistas. Las personas que son optimistas y creen que acabarán encontrando empleo lo encuentran antes que las pesimistas y esta variable es un predictor de rapidez de colocación al menos tan potente como la edad o el sexo.
| | En conclusión, el estudio permite establecer la importancia de las expectativas para triunfar en la búsqueda de empleo. Los que están buscando trabajo en estos tiempos de crisis no pueden elegir su sexo o su edad, pero pueden tratar de mejorar su formación y optimizar su proceso de búsqueda. Por favor, sean optimistas, aunque esté la cosa difícil, porque los optimistas son más felices y se colocan antes. Buena suerte a todos, perdón, …, más que suerte les deseamos: confianza, esfuerzo y toneladas de optimismo. |
El artículo original se encuentra en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones:
Piqueras, R., Rodríguez-Morejón, A., y Rueda, C. (2008). Expectativas y duración del desempleo. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 24, 2, 129-151.
Sobre los autores:
| | Rafael Piqueras. Es psicólogo. Desde 1989, es orientador laboral, actualmente en el Servicio Público de Empleo de la Región de Murcia. Inicia su actividad en este campo en 1989, publicando varios trabajos, elaborando guías técnicas y cooperando como experto en proyectos internacionales. Coordinó el Programa Regional de Modernización y Buenas Prácticas del ECyL que mereció el Premio de Naciones Unidas al Mejoramiento del Servicio Público en 2005. |
 | Alberto Rodríguez-Morejón. Es profesor titular del Departamento de Personalidad, Evaluación y Tratamiento Psicológico de la Facultad de Psicología de la Universidad de Málaga. Inició su colaboración con Rafael Piqueras en 1998, construyendo y validando la Escala de Expectativas de Control Percibido de Búsqueda de Empleo (ECP-BE). Continúa trabajando en investigación, formación y divulgación científica sobre la importancia de la motivación en el proceso de inserción laboral. |
Desempleo juvenil y formación
http://www.elpais.com/articulo/primer/plano/Desempleo/juvenil/formacion/elpepueconeg/20100307elpneglse_10/Tes
José García Montalvo
Las cifras del desempleo en España son preocupantes. Podríamos decir que España a comienzos del año 2010 cumple una especie de regla del dos: ha duplicado su tasa de desempleo desde 2007 y duplica la tasa de la zona euro (9,9%). Pero si una tasa global de desempleo del 18,8% es muy elevada, todavía es más preocupante la tasa de desempleo de los jóvenes menores de 25 años, que alcanza el 39,6%. El gobierno ha incluido específicamente el asunto del desempleo juvenil en la mesa del diálogo social e incluso la CEOE se ha descolgado esta semana con una precipitada propuesta de nuevo contrato para jóvenes. El nivel del desempleo de los jóvenes en España es tan llamativo que hasta el New York Times ha publicado un largo artículo sobre este tema.
Con todo, el problema más importante no es el nivel de desempleo juvenil hoy sino sus repercusiones futuras. Los jóvenes que acceden al mundo laboral en un momento de recesión económica tienen, a lo largo de su carrera laboral, menores salarios, más periodos de desempleo y mayor sobrecualificación que los que acceden en un momento de expansión.
Vale la pena poner las cifras de desempleo juvenil en perspectiva histórica y compararlas con otros países. En primer lugar, el desempleo de los jóvenes españoles siempre aumenta muy rápidamente cuando la economía sufre un parón. Baste recordar que el desempleo de los menores de 25 años subió hasta el entorno del 45% en 1984-85 (como consecuencia de la crisis de principios de los 80) y en 1994-96 (consecuencia de la crisis de 1991-92). Por tanto, el rápido aumento del desempleo juvenil en España en respuesta a una caída del crecimiento económico no es un fenómeno nuevo sino recurrente. Esto quiere decir que tiene unas causas estructurales que persisten en el tiempo.
En segundo lugar, algunos analistas señalan como algo asombroso el hecho de que el desempleo juvenil español duplique el desempleo general. Sin embargo, si comparamos la ratio del desempleo juvenil frente al desempleo general en otros países vemos que se cumple otra regla del dos: normalmente los jóvenes tienen una tasa de paro algo más del doble de la tasa general. Éste es el caso del conjunto de países de la OCDE. En la UE el desempleo de los menores de 25 años es del 20.9% mientras el paro general alcanza al 9,9% de la población activa. Sin embargo, en países con un nivel de formación elevado como Noruega y Suecia, la ratio supera ampliamente el doble hasta acercarse al triple. Esta comparación internacional muestra que la tasa española de desempleo juvenil no es particularmente alta respecto al desempleo general. Por tanto el problema no es tanto el desempleo juvenil como el elevado desempleo general y sus causas estructurales.
En tercer lugar, se argumenta que la falta de formación es la causa principal del desempleo juvenil. Esta explicación no se corresponde con los datos. Tradicionalmente, entre los jóvenes las tasas de desempleo no disminuyen a medida que aumenta la formación pues las mayores tasas se observan entre los jóvenes que no han completado la enseñanza secundaria (nivel inferior) y los universitarios (nivel superior).
Es cierto que para la población en general (entre 16 y 64 años) las tasas de desempleo disminuyen con la formación. Los universitarios son, en conjunto, los que gozan de menores tasas de desempleo. Pero concluir de esta observación que la solución al problema del paro en España es tan simple como aumentar la formación es una visión simplista e ingenua. El economista clásico Say propuso a finales del siglo XVIII el principio de que la oferta crea su propia demanda. La ciencia económica ha avanzado mucho desde entonces pero algunos analistas y políticos parecen pensar la ley de Say cuando hablan de la formación: el aumento de la oferta de universitarios creará su propia demanda, lo que reducirá el desempleo.
Desafortunadamente la solución no es tan simple. La oferta de trabajadores cualificados no crea necesariamente su demanda. Todo depende de la calidad de la formación, de su correspondencia con las necesidades del mercado laboral y de la actitud de los formados. Los datos disponibles indican que la calidad de la formación en España es cuestionable. Los resultados de estudios como el PISA muestran que los estudiantes españoles tienen un nivel sustancialmente inferior al que les correspondería por el volumen de recursos que se invierten en educación. La OCDE señala que la rentabilidad absoluta de la educación en España está cayendo de manera significativa desde mediados de los 90. Además la OCDE muestra que la rentabilidad relativa de los más formados también está cayendo frente a otros niveles educativos: en ocho años la ventaja salarial de los universitarios españoles frente a los graduados de secundaria cayó un 40%, la mayor caída de todos los países analizados.
En segundo lugar, la formación será un antídoto para el desempleo en la medida en que esté orientada, en habilidades y conocimientos, a las necesidades del mercado laboral. Tampoco se puede decir que la formación en España cumple en la actualidad este segundo requisito. Los datos de la OCDE muestran que España es, con diferencia, el país con mayor nivel de sobrecualificación en su población laboral (más del 25%). Entre los jóvenes la sobrecualificación se acerca al 40%. El informe europeo CHEERS mostraba que a finales de los 90 el 17,9% de los graduados universitarios españoles desarrollaban trabajos para los que no se requería ningún estudio universitario, frente al 7,7% de la media europea. Otro 11,5% de los graduados españoles señalaban que su trabajo requiere un nivel de estudios universitarios inferior al que poseían.
Además, en las recesiones se observa que el grado de sobrecualificación aumenta. El motivo es doble: por una parte los trabajadores, ante las dificultades de encontrar un trabajo adecuado a su cualificación, aceptan empleos claramente por debajo de su nivel. Por otra parte, las empresas, que en una situación normal tendrían algunas reticencias a contratar un trabajador excesivamente cualificado para el puesto por la posibilidad de perderlo en poco tiempo, no tienen tantas reticencias cuando el desempleo es muy elevado. Aunque los universitarios tengan un desempleo inferior al resto de los niveles educativos, ¿tendría sentido generar un ejército de trabajadores sobrecualificados donde su formación no tuviera reflejo en su productividad? Y esto sin contar el gran malestar psicológico que produce la sobrecualificación.
Finalmente, hay un tercer factor que es la actitud de los formados, condicionada por el contexto social y la impronta de un sistema educativo anquilosado. Los datos del Observatorio de la Inserción Laboral de los Jóvenes españoles (Bancaja e IVIE), que codirijo con el profesor José María Peiró desde el año 1996, muestran que incluso los trabajadores jóvenes tienen una enorme aversión a la movilidad geográfica, una gran preferencia por el trabajo de funcionario y rechazan mayoritariamente el autoempleo y la creación de empresas. La resistencia a la movilidad dificulta la disminución del desempleo y multiplica la sobrecualificación al impedir el ajuste entre la oferta y demanda de trabajadores con alto nivel de cualificación. La preferencia por el trabajo como funcionario y la aversión al autoempleo es especialmente intensa en los niveles superiores de formación. La situación no parece mejorar: hace unas semanas en una oposición para auxiliar administrativo del Ayuntamiento de Madrid en que se requería solo el graduado escolar, se presentaron miles de universitarios. Confirmado: la oferta de trabajadores con una alta cualificación no genera su propia demanda.
Por tanto, el "más de lo mismo" en formación no producirá los efectos deseados. Aumentar simplemente los indicadores educativos no será suficiente para mejorar la productividad ni reducir el desempleo estructural. El Pacto por la Educación debería basarse en el conocimiento científico acumulado sobre los efectos de la formación y no en posiciones ideológicas predeterminadas. Por su parte la financiación universitaria debería crear fuertes incentivos que favorezcan a los centros y departamentos que muestren mejores niveles de calidad docente e investigadora, así como adecuación de sus graduados a las necesidades del mercado laboral. Puede hacerse, aunque por lo visto hasta ahora mucho me temo que el resultado final podría volver a ser más de lo mismo.
La mitad de los jóvenes encuentra su primer empleo a través de familiares y amigos
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Dime/quien/conoces/dire/tendras/trabajo/elpepisoc/20100824elpepisoc_1/Tes
Casi la mitad de los jóvenes españoles, un 47,9%, encontraron su primer empleo gracias a un familiar o a un amigo, según un estudio de la Encuesta de Población Activa de 2009 del INE. La importancia de conocer a la persona indicada en el lugar adecuado a la hora de encontrar un trabajo está más que estudiada y asumida por la sociedad. O, al menos, así lo demuestran los padres que se esfuerzan en llevar a sus hijos a un colegio privado desde que son pequeños, convencidos de que las relaciones sociales que en ellos trencen les colocarán en una posición aventajada en el futuro. "Como la mayor parte de los centros concertados religiosos fueron creados con la finalidad de educar a las clases privilegiadas de la sociedad, y siguen en el mismo empeño, atraen lógicamente al tipo de familias que pretende que sus hijos accedan a mejores posiciones mediante las relaciones sociales", escribían los expertos que redactaron en 2008 el manifiesto por la educación pública del Colectivo Lorenzo Luzuriaga.
"Nadie recomienda a un amigo si no sirve", dice una experta
Cuando se recurre a conocidos es porque fallan los cauces formales
Los contactos son fuente de desigualdad, según una investigadora
En algunos países, los que encuentran trabajo por esta vía cobran menos
Y más cuando la importancia de esas relaciones parece prolongarse durante toda la vida profesional: un informe de 2009 de Creade (una empresa de recolocación y orientación profesional de Adecco) sostiene que el 80% de las ofertas de trabajo de las empresas en España no se publican en ningún sitio, sino que se cubren a través de "sus propias vías de reclutamiento, intermediarios (principalmente cazatalentos) o referencias de personas de confianza", decía el comunicado de la empresa sobre el estudio hecho con datos de los 3.415 candidatos recolocados por Creade en 2008 y otras ofertas habidas en el departamento de prospección de la empresa.
Dependiendo de la trayectoria y las relaciones de cada uno, probablemente se tachará el asunto de indignante enchufismo o de pura lógica social. Muchos profesionales de los recursos humanos se decantan por lo segundo. Así lo hace también Nekane Rodríguez, directora general de Creade, que asegura que el favoritismo sin más es una cosa del pasado. "Nadie se la juega. Tú no vas a recomendar a un amigo para trabajar contigo si no estás seguro de que es bueno". De lo que se trata, continúa, sobre todo en la progresión profesional, es del networking, un concepto que se ha hecho muy famoso al abrigo de las nuevas tecnologías y que consiste en crear, engordar y cuidar una red de conocidos con propósitos profesionales que te pueden ayudar a escalar posiciones o a encontrar las mejores oportunidades de empleo. "Se trata de un enriquecimiento mutuo que también te ayuda a encontrar esas ofertas ocultas", explica Rodríguez y añade: "El networking, además, es fundamental para asegurarnos de que el proceso de selección es correcto".
José María Peiró, catedrático de la Universidad de Valencia y presidente electo de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada (IAAP, en sus siglas en inglés) insiste en diferenciar dos tipos de capital social: el más inmediato, de corto alcance (esto es, familiares, amigos, primos), de otro de mayor alcance, de conocidos de conocidos, de ese networking. "El segundo lo que hace es avalar una serie de valores y cualidades del candidato", dice, y es positivo. El primero, si se trata de puro favoritismo de los más próximos tendría efectos negativos.
En cualquier caso, el mero hecho de llegar a un empleo a través de un contacto no implica que no se esté suficientemente preparado para él, ni siquiera que lo haya conseguido por recomendación o enchufe, dejando en la cuneta a alguien más preparado. La cuestión es que las cifras globales no ofrecen tanto nivel de detalle.
Pero el caso es que la importancia de los contactos, sean del tipo y condición que sean, parece que pesa más en España que en otros países, según el Panel de Hogares de la UE, encuesta hecha en distintas olas entre 1994 y 2001, que deja al país con el porcentaje más alto, por encima del 40%, de empleos conseguidos a través de contactos personales. Le siguen Grecia, Portugal y Luxemburgo, algo por debajo del 40%. Así lo ponía de manifiesto un trabajo del pasado abril del economista de la Universidad Bocconi de Milán Michele Pellizzari, que coloca en el lado opuesto a Finlandia, Holanda, Dinamarca y, aunque utilizando datos de una encuesta distinta, a EE UU; todos ellos por debajo del 20%.
Estos datos, en cualquier caso, hay que tomarlos con cierta precaución, porque los estudios internacionales son escasos y las fuentes dispersas, dando resultados distintos dependiendo de quién haga el trabajo, de qué se pregunte exactamente y de qué se entienda por contactos personales. De hecho, no es raro encontrar estudios que señalan, en bruto, que la mitad de los trabajos se suelen encontrar, en la mayoría de países, a través de esas amistades. Sin embargo, la cifra española que ha arrojado el INE "parece bastante alta, a juzgar por los estudios internacionales que conozco. Y, además, creo que es consecuente con lo que sabemos acerca de la capacidad de la economía española", señala en un correo electrónico el profesor de Economía de la Universidad de Tufts (EE UU) Yannis Ioannides.
De hecho, en 2001, un estudio sobre la colocación de los titulados universitarios en 12 países europeos (hecho por los economistas José García-Montalvo y José Ginés Mora) también colocaba a los españoles como los que conseguían su primer empleo en mayor porcentaje a través de familiares o amigos: un 27% frente a un 15% de media.
Muchos expertos hablan de la cultura mediterránea, mucho más colectivista que individualista. Esta división la hizo el investigador Geert Hofstede en una investigación realizada en los años setenta, cuenta Peiró. En aquel estudio clásico, que había buscado las diferencias culturales a través de una misma empresa -IBM, con sedes en buena parte del mundo-, se ponía como ejemplo de mayor colectivismo a los países mediterráneos y latinoamericanos (se tiende a pensar en términos de nosotros y a ser fiel al grupo que te protege), y a Estados Unidos como ejemplo de individualismo.
Pero no solo se puede hablar de factores culturales difusos. Cuando las vías informales para encontrar empleo se imponen, coinciden Ioannides y Peiró, es, además, porque algo falla en las formales. Hace unos días, se señalaban en estas mismas páginas las importantes carencias de las oficinas públicas de empleo en España, incapaces según expertos y sindicatos de ofrecer soluciones a la mayor parte de los desempleados. "Cuanto más desarrollada es una economía, más desarrolladas están las vías formales", añade el docente de la universidad norteamericana.
Esta afirmación concuerda perfectamente las cifras del Observatorio de Inserción Laboral de los jóvenes del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas. Según estos datos, las cifras de colocación a través de familiares y amigos fueron mucho más altas en España, pero se han ido reduciendo hasta llegar en 2008 al 37,5% en la España urbana, y al 43,87% en la no urbana. El repunte de 2009 que muestran los datos del INE se puede deber a la crisis económica.
Una crisis que no solo ha elevado ese mercado oculto de oferta de empleo desde el 60% al 80%, según Nekane Rodríguez, sino que da más valor a esos avales de conocidos y amigos en un contexto en el que la demanda de empleo desborda por completo a la oferta, explica Peiró. Este catedrático insiste también en diferenciar entre el acceso al primer empleo (donde probablemente funciona más ese capital social cercano, familiar) de la progresión profesional que, aunque también pueda ir de la mano de conocidos, probablemente tiene más que ver con las habilidades de cada uno, con esos avales a ciertas actitudes y aptitudes positivas.
Sin embargo, si la mitad de la población parte con una cierta ventaja en ese primer empleo, ¿no representa eso una especie de injusticia social? ¿No puede ser un factor muy importante que explique por qué la movilidad social en España está estancada desde los años sesenta? Esa importancia de las redes sociales a la hora de encontrar empleo es un factor a tener en cuenta a la hora de analizar, por ejemplo, por qué "el diferencial de salarios entre la población blanca y la de color es del orden del 25%-40% en EE UU, mientras que el diferencial de salarios entre hombres y mujeres es del orden del 10%-35% en los países de la OCDE. Estos diferenciales de salarios son parcialmente explicados por las diferencias en algunos factores clásicos como, por ejemplo, la calidad de la educación pero, no obstante, aún queda un residuo significativo por explicar", escribía en un trabajo de 2006 el economista Antoni Calvó-Armengol.
En otro estudio, recién publicado, la socióloga de la Universidad de South Bend (Indiana, EE UU) Gail M. McGuire asegura, tras analizar una encuesta a 5.600 parejas de compañeros de una de las compañías de servicios financieros más grandes de Estados Unidos, que los hombres sacan mayor provecho que las mujeres de sus contactos personales para lograr ascensos. El estudio señala esos contactos como las verdaderas fuentes de desigualdad que contribuyen a que haya pocas mujeres en los puestos directivos.
Por supuesto, no todo el mundo lo ve de la misma manera. "No creo que todos ellos [los que llegan a un empleo a través de contactos] disfruten de una ventaja injusta", dice el profesor Ioannides y añade: "No puedo hablar de ventaja injusta. Yo diría que corresponde a las instituciones públicas y privadas proporcionar formas distintas de acceder al empleo. El fracaso de las empresas para promover otras formas de reclutamiento fortalece la ventaja social y familiar. Todo tiene que ver con la información en la que confías, si es en la de los conocidos o en la que te da el mercado. Ambas son importantes, pero la modernización implica darle mayor importancia a la segunda".
Además, otra cuestión es si es los empleos conseguidos a través de contactos personales son mejores o peores que los alcanzados por otras vías. Pellizzari asegura en su trabajo ¿De verdad los amigos y familiares ayudan a conseguir un buen empleo? que la vía de los contactos implica ganar menos dinero de media en países como Finlandia, Grecia, Portugal o Reino Unido, aunque implica sin embargo un salario mayor en Austria, Bélgica y Holanda. La explicación de Pellizzari es que en estos últimos las vías formales de búsqueda de empleo son mucho más fuertes. En España, sin embargo, no encontró diferencias significativas de sueldo entre los encontraron su empleo por vías formales e informales.
En definitiva, mientras se resuelve el debate de si es justo o injusto, mientras pasa la crisis y se ve si el desarrollo de la economía engorda las vías formales para encontrar empleo, lo que está claro es que quien tiene un amigo (en el lugar y el momento indicado), tiene un tesoro.
24 ago 2010
Sufismo para la Paz
http://www.albertvandel.com/page2/index.html
Sufismo es el Islam original, en contraste con el Islam que vemos hoy día. El sufismo no acepta ninguna forma de fanatismo o violencia. En estos días, cuando una guerra entre civilizaciones amenaza el mundo, cualquier intento serio para el entendimiento entre Oriente y Occidente, es más que necesario. Este documental lleva a la comprensión de la filosofía original del Islam, a través de las entrevistas con algunos maestros sufís (Sheikhs) y sus seguidores en todo el mundo, dando especial atención al capítulo acerca del llamado terrorismo "islámico".
http://coachingparalalibertad.blogspot.com/search/label/Sufismo
Sufismo es el Islam original, en contraste con el Islam que vemos hoy día. El sufismo no acepta ninguna forma de fanatismo o violencia. En estos días, cuando una guerra entre civilizaciones amenaza el mundo, cualquier intento serio para el entendimiento entre Oriente y Occidente, es más que necesario. Este documental lleva a la comprensión de la filosofía original del Islam, a través de las entrevistas con algunos maestros sufís (Sheikhs) y sus seguidores en todo el mundo, dando especial atención al capítulo acerca del llamado terrorismo "islámico".
http://coachingparalalibertad.blogspot.com/search/label/Sufismo
23 ago 2010
21 ago 2010
20 ago 2010
La importancia de la imagen durante una reestructuración
Las reestructuraciones son tremendamente complejas. Y la forma de comunicarlas puede ser el determinante central de su éxito. En este sentido, no conviene que los empleados que ven amenazados sus trabajos, vean llegar a los gerentes en Rolls Royce con chofer...
Las reestructuraciones nunca son sencillas. En los tiempos de prosperidad, suelen sedimentarse procesos, expectativas e intereses construidos sobre el supuesto de una bonanza eterna.
Sin embargo, las ventas se estancan y la compañía no levanta cabeza ante la intensificación de las presiones competitivas. Un buen día, el CEO declara: "La situación no va más. Emprenderemos un proceso de cambio organizacional".
Los gerentes se sobresaltan y los rumores se disparan en los pasillos de la oficina: "¿Qué va a pasar con mi proyecto? ¿Me van a reducir el presupuesto? ¿Me van a echar?".
Esta clase de reacciones pueden hacer fracasar cualquier proceso de cambio. Aquellos que sienten amenazadas sus posiciones celebran alianzas para defender, con uñas y dientes, su pequeña "quinta" de poder.
Sin embargo, el proceso es inevitable. Un artículo de Strategy + Business ofrece algunos consejos sobre las técnicas de comunicación para más efectivas para ejecutar una reestructuración al menor costo posible.
1) La fijación del objetivo y el "factor miedo"
En general, todos se resisten a cambiar a menos que el cambio se perciba como imprescindible para evitar una situación aun peor (léase, quiebra). Por lo tanto, el CEO debería apelar a todas sus dotes retóricas para convencer al top management y demás miembros de la organización que la reestructuración es inevitable.
En este sentido, es fundamental comunicar frontalmente la situación de la compañía. El líder no debería escatimar términos (por más duros que pudieran ser) para asegurarse de que todos comprendan la situación y colaboren para resolverla: "Señores, la situación es gravísima. Según mis proyecciones, si no cambiamos radicalmente el rumbo, estaremos fuera del mercado en apenas tres años".
2) Objetivos ambiciosos: mientras más, mejor
Imagine que el CEO declara: "Debemos empezar un proceso para racionalizar gradualmente el uso de recursos". Esta frase suena demasiado a "largo plazo" y eternos debates sobre cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio, debates donde cada gerente intentará defender su espacio de poder. Una vez que se ha generado este ambiente aletargante, ya se ha perdido el empuje inicial.
Pero, mientras tanto, las arcas se desangran. La empresa no necesita debates sino decisiones rápidas.
Por lo tanto, sostiene el artículo de Strategy + Business, el mensaje del CEO debería incorporar metas extremadamente ambiciosas y una firme voluntad política de alcanzarlas: "El mes próximo, recortaremos mil puestos de trabajo y otros gastos para ahorrar 100 millones de dólares por año. Esta es la única forma de salvar a la empresa de la situación terminal en que se encuentra. Quienes no estén dispuestos a colaborar en los sacrificios, son invitados a abandonar la organización".
El mensaje debe ser corto y conciso. Para evitar maniobras de "política de pasillos", es necesario presentar a la reestructuración como un hecho consumado que será implementado sin importar las resistencias. En otras palabras, esto NO se debate. Esto SE HACE.
3) Coherencia entre palabras y hechos: ¿cómo hacer creíble el cambio?
Una de las reacciones comunes ante un anuncio de cambio organizacional es: "Bueno, esto mismo ya lo anunciaron varias veces. Pero nunca pasó nada". Desde luego, esta reacción deriva en un escaso apoyo al cambio. Si nadie cree que el cambio ocurrirá realmente, en una típica profecía autocumplida, el cambio no ocurrirá.
Por lo tanto, es fundamental hacer comprender a todos los miembros de la organización que la reestructuración "va en serio" y que no serán toleradas las maniobras especulativas. Y, para demostrarlo, los hechos valen más que las palabras.
Una iniciativa que puede dar buenos resultados a la hora de generar credibilidad consiste en desplazar a algún ejecutivo que no se muestre demasiado comprometido en el proceso. Desde luego, esto debe hacerse con extremo cuidado. Si se extiende en la organización la creencia de que cualquier gerente puede ser despedido en cualquier momento, el resultado puede ser el opuesto al deseado. Es posible que la exacerbación del "factor miedo" termine distrayendo de lo realmente importante y genere incentivos para las intrigas palaciegas.
Guardar la coherencia entre palabras y hechos también exige un extremo cuidado de la imagen. En efecto, si la reestructuración prevé eliminar cientos de puestos de trabajo, no conviene que los empleados sigan viendo a los top managers llegar a la oficina en sus Rolls Royce corporativos con chofer.
Esta imagen no es precisamente el mensaje de austeridad que se pretende transmitir. Si bien, en una situación normal, esto pudiera parecer un detalle, en los delicados momentos del cambio organizacional es necesario mostrar que todos se encuentran alineados con la nueva situación.
En definitiva, estos son sólo algunos de los factores de liderazgo y comunicación a tener en cuenta en las reestructuraciones (puede acceder al resto, en la versión completa del excelente informe de Strategy + Business). En estos momentos extraordinarios, hasta el menor gesto puede tener consecuencias desproporcionadas. Y la forma de comunicar los cambios tiene un enorme impacto sobre la credibilidad y, en última instancia, las posibilidades de éxito del proyecto.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Sin embargo, las ventas se estancan y la compañía no levanta cabeza ante la intensificación de las presiones competitivas. Un buen día, el CEO declara: "La situación no va más. Emprenderemos un proceso de cambio organizacional".
Los gerentes se sobresaltan y los rumores se disparan en los pasillos de la oficina: "¿Qué va a pasar con mi proyecto? ¿Me van a reducir el presupuesto? ¿Me van a echar?".
Esta clase de reacciones pueden hacer fracasar cualquier proceso de cambio. Aquellos que sienten amenazadas sus posiciones celebran alianzas para defender, con uñas y dientes, su pequeña "quinta" de poder.
Sin embargo, el proceso es inevitable. Un artículo de Strategy + Business ofrece algunos consejos sobre las técnicas de comunicación para más efectivas para ejecutar una reestructuración al menor costo posible.
1) La fijación del objetivo y el "factor miedo"
En general, todos se resisten a cambiar a menos que el cambio se perciba como imprescindible para evitar una situación aun peor (léase, quiebra). Por lo tanto, el CEO debería apelar a todas sus dotes retóricas para convencer al top management y demás miembros de la organización que la reestructuración es inevitable.
En este sentido, es fundamental comunicar frontalmente la situación de la compañía. El líder no debería escatimar términos (por más duros que pudieran ser) para asegurarse de que todos comprendan la situación y colaboren para resolverla: "Señores, la situación es gravísima. Según mis proyecciones, si no cambiamos radicalmente el rumbo, estaremos fuera del mercado en apenas tres años".
2) Objetivos ambiciosos: mientras más, mejor
Imagine que el CEO declara: "Debemos empezar un proceso para racionalizar gradualmente el uso de recursos". Esta frase suena demasiado a "largo plazo" y eternos debates sobre cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio, debates donde cada gerente intentará defender su espacio de poder. Una vez que se ha generado este ambiente aletargante, ya se ha perdido el empuje inicial.
Pero, mientras tanto, las arcas se desangran. La empresa no necesita debates sino decisiones rápidas.
Por lo tanto, sostiene el artículo de Strategy + Business, el mensaje del CEO debería incorporar metas extremadamente ambiciosas y una firme voluntad política de alcanzarlas: "El mes próximo, recortaremos mil puestos de trabajo y otros gastos para ahorrar 100 millones de dólares por año. Esta es la única forma de salvar a la empresa de la situación terminal en que se encuentra. Quienes no estén dispuestos a colaborar en los sacrificios, son invitados a abandonar la organización".
El mensaje debe ser corto y conciso. Para evitar maniobras de "política de pasillos", es necesario presentar a la reestructuración como un hecho consumado que será implementado sin importar las resistencias. En otras palabras, esto NO se debate. Esto SE HACE.
3) Coherencia entre palabras y hechos: ¿cómo hacer creíble el cambio?
Una de las reacciones comunes ante un anuncio de cambio organizacional es: "Bueno, esto mismo ya lo anunciaron varias veces. Pero nunca pasó nada". Desde luego, esta reacción deriva en un escaso apoyo al cambio. Si nadie cree que el cambio ocurrirá realmente, en una típica profecía autocumplida, el cambio no ocurrirá.
Por lo tanto, es fundamental hacer comprender a todos los miembros de la organización que la reestructuración "va en serio" y que no serán toleradas las maniobras especulativas. Y, para demostrarlo, los hechos valen más que las palabras.
Una iniciativa que puede dar buenos resultados a la hora de generar credibilidad consiste en desplazar a algún ejecutivo que no se muestre demasiado comprometido en el proceso. Desde luego, esto debe hacerse con extremo cuidado. Si se extiende en la organización la creencia de que cualquier gerente puede ser despedido en cualquier momento, el resultado puede ser el opuesto al deseado. Es posible que la exacerbación del "factor miedo" termine distrayendo de lo realmente importante y genere incentivos para las intrigas palaciegas.
Guardar la coherencia entre palabras y hechos también exige un extremo cuidado de la imagen. En efecto, si la reestructuración prevé eliminar cientos de puestos de trabajo, no conviene que los empleados sigan viendo a los top managers llegar a la oficina en sus Rolls Royce corporativos con chofer.
Esta imagen no es precisamente el mensaje de austeridad que se pretende transmitir. Si bien, en una situación normal, esto pudiera parecer un detalle, en los delicados momentos del cambio organizacional es necesario mostrar que todos se encuentran alineados con la nueva situación.
En definitiva, estos son sólo algunos de los factores de liderazgo y comunicación a tener en cuenta en las reestructuraciones (puede acceder al resto, en la versión completa del excelente informe de Strategy + Business). En estos momentos extraordinarios, hasta el menor gesto puede tener consecuencias desproporcionadas. Y la forma de comunicar los cambios tiene un enorme impacto sobre la credibilidad y, en última instancia, las posibilidades de éxito del proyecto.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Póngase en línea con la motivación
Muchos sostienen que el talento de los trabajadores es esencial para el éxito de una empresa. Según Oliver Gottschalg y Mauricio Zollo del INSEAD, esto es falso. Lo que importa no es que los empleados tengan talento sino que lo pongan al servicio de la compañía. Y esto no es tarea sencilla...
En los últimos años, entre académicos y ejecutivos, se disparó el interés del gerenciamiento de recursos humanos como fuente de ventajas competitivas. La carrera por el talento se exacerba, la materia gris escasea... Si cuesta tanto conseguirlo, ¿por qué no aprovecharlo al máximo? Si los trabajadores no están motivados por los fines estratégicos de la corporación, ¿de qué sirve tener a los mejores?
Según Oliver Gottschalg y Maurizio Zollo del INSEAD, el alineamiento con los intereses de la organización es el determinante crucial del grado en que las firmas pueden realizar al máximo su rendimiento potencial. La pregunta fundamental es: ¿Cómo motivar al máximo a los empleados? Pero, para responderla, antes hay que abordar otros interrogantes más básicos: ¿Por qué trabaja la gente? ¿Qué es lo que busca en su trabajo?
Y la respuesta es: "muchas cosas". En principio, los psicólogos sociales distinguen entre tres factores básicos:
1) La "motivación extrínseca" se refiere a la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento.
2) La "motivación hedonista intrínseca" incluye el atractivo mismo del puesto y el potencial de crecimiento.
3) La "motivación normativa intrínseca" proviene de una sincera creencia en los objetivos de la organización.
Tome estos tres factores, métalos en una licuadora y obtendrá un ser humano. Para algunos, la motivación principal proviene del salario. Para otros, del potencial de crecimiento. Lo que interesa para diseñar una estrategia de motivación perfecta es qué factor actúa más poderosamente sobre los distintos trabajadores.
¿El gerente comercial tiene perfil de "motivación extrínseca"?
Estimule su rendimiento a través de una serie de recompensas y castigos. Un sistema de incentivos por metas puede funcionar a la perfección.
¿El muchacho de sistemas tiene el perfil de un "hedonista intrínseco"?
Confíele un mayor poder de decisión, utilice el factor empowerment.
¿Los vendedores son del tipo "normativo intrínseco"?
Organice actividades de recreación y juegos en grupo con los empleados y sus familias. Imprégnelos de la cultura corporativa.
Si el alineamiento de los intereses de los empleados con los objetivos de la firma es tan importante, ¿por qué tan pocas empresas lo aplican? Sin dudas, porque es un ejercicio muy complicado de ejecutar, advierten Gottschalg y Zollo. Se requiere un análisis pormenorizado de las distintas características de la organización y de los perfiles de motivación de sus empleados, además de la capacidad de ajustar los incentivos.
Los riesgos suelen ser altos. Los distintos tipos de incentivos pueden interferirse mutuamente. Incorporar un sistema de castigos por bajo rendimiento puede resultar incoherente con las intenciones de fomentar el compromiso con la cultura corporativa.
Sin embargo, aunque el alineamiento de intereses pueda ser difícil de alcanzar, vale la pena el intento. Ningún otro podrá copiarlo porque cada sistema es único. Lo que funciona para una empresa, puede ser desastroso para otra. Así, según estos investigadores de INSEAD, una política exitosa de motivación por alineamiento de intereses, puede ser fuente de una ventaja competitiva inimitable.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Según Oliver Gottschalg y Maurizio Zollo del INSEAD, el alineamiento con los intereses de la organización es el determinante crucial del grado en que las firmas pueden realizar al máximo su rendimiento potencial. La pregunta fundamental es: ¿Cómo motivar al máximo a los empleados? Pero, para responderla, antes hay que abordar otros interrogantes más básicos: ¿Por qué trabaja la gente? ¿Qué es lo que busca en su trabajo?
Y la respuesta es: "muchas cosas". En principio, los psicólogos sociales distinguen entre tres factores básicos:
1) La "motivación extrínseca" se refiere a la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento.
2) La "motivación hedonista intrínseca" incluye el atractivo mismo del puesto y el potencial de crecimiento.
3) La "motivación normativa intrínseca" proviene de una sincera creencia en los objetivos de la organización.
Tome estos tres factores, métalos en una licuadora y obtendrá un ser humano. Para algunos, la motivación principal proviene del salario. Para otros, del potencial de crecimiento. Lo que interesa para diseñar una estrategia de motivación perfecta es qué factor actúa más poderosamente sobre los distintos trabajadores.
¿El gerente comercial tiene perfil de "motivación extrínseca"?
Estimule su rendimiento a través de una serie de recompensas y castigos. Un sistema de incentivos por metas puede funcionar a la perfección.
¿El muchacho de sistemas tiene el perfil de un "hedonista intrínseco"?
Confíele un mayor poder de decisión, utilice el factor empowerment.
¿Los vendedores son del tipo "normativo intrínseco"?
Organice actividades de recreación y juegos en grupo con los empleados y sus familias. Imprégnelos de la cultura corporativa.
Si el alineamiento de los intereses de los empleados con los objetivos de la firma es tan importante, ¿por qué tan pocas empresas lo aplican? Sin dudas, porque es un ejercicio muy complicado de ejecutar, advierten Gottschalg y Zollo. Se requiere un análisis pormenorizado de las distintas características de la organización y de los perfiles de motivación de sus empleados, además de la capacidad de ajustar los incentivos.
Los riesgos suelen ser altos. Los distintos tipos de incentivos pueden interferirse mutuamente. Incorporar un sistema de castigos por bajo rendimiento puede resultar incoherente con las intenciones de fomentar el compromiso con la cultura corporativa.
Sin embargo, aunque el alineamiento de intereses pueda ser difícil de alcanzar, vale la pena el intento. Ningún otro podrá copiarlo porque cada sistema es único. Lo que funciona para una empresa, puede ser desastroso para otra. Así, según estos investigadores de INSEAD, una política exitosa de motivación por alineamiento de intereses, puede ser fuente de una ventaja competitiva inimitable.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Frederick Taylor, padre del management moderno
Nada fue igual desde que Taylor, cronómetro en mano, irrumpió en las fábricas...
Octubre de 1878: Los obreros mismos planeaban su trabajo en la fábrica, con una casi plena libertad de organizar sus tareas según la forma que creían correcta.
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a desaparecer a medida que Frederick W. Taylor (1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba sus primeras observaciones en la industria del acero. Más adelante, encaraba una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo.
Finalmente, sus investigaciones quedaron plasmadas en la obra Shop Management (1903), que propuso un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las distintas tareas.
Taylor postuló cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en su época:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, sustituyendo el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute de acuerdo con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los obreros.
Según Taylor, a través de la aplicación de su "management científico", podría alcanzarse una máxima prosperidad tanto para el empresario como para el trabajador.
Así nació el taylorismo, con su meta de maximizar la productividad laboral mediante un exhaustivo estudio de los métodos (con el famoso cronómetro) para eliminar los tiempos muertos.
El enfoque de Taylor descompone el trabajo calificado del obrero de oficio en tareas simples, mensurables en su tiempo de ejecución, con el fin de apoderarse de "la habilidad detallista del obrero mecánico individual".
Una vez reducido el trabajo complejo en tareas simples, se lo reproduce en varios trabajadores no calificados, donde cada tarea tiene estipulados un tiempo y forma determinados de ejecución.
Pero esto no es todo. Para motivar a los trabajadores, Taylor propuso la puesta en práctica de planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo mejoras de un 200 por ciento en la productividad. Así, lograba controlar e incentivar a los obreros con resultados extraordinarios.
Sin embargo, a pesar de su excepcional papel para impulsar la eficiencia, el taylorismo fue sometido a feroces críticas.
Algunos decían que la división del trabajo, llevada al extremo, derivaba en una situación de rendimientos decrecientes. La excesiva preocupación por la velocidad, los tiempos y los movimientos encontraba su techo en la fatiga obrera. De esta forma, el trabajo concebido sin inteligencia humana se mostró como una ilusión tecnicista.
No obstante, a pesar de las críticas, si gestionar es medir para luego incentivar en función de la medición, posiblemente podamos encontrar en Taylor un verdadero padre de la gestión.
Diego Fainburg
Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a desaparecer a medida que Frederick W. Taylor (1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba sus primeras observaciones en la industria del acero. Más adelante, encaraba una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo.
Finalmente, sus investigaciones quedaron plasmadas en la obra Shop Management (1903), que propuso un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las distintas tareas.
Taylor postuló cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en su época:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, sustituyendo el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute de acuerdo con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los obreros.
Según Taylor, a través de la aplicación de su "management científico", podría alcanzarse una máxima prosperidad tanto para el empresario como para el trabajador.
Así nació el taylorismo, con su meta de maximizar la productividad laboral mediante un exhaustivo estudio de los métodos (con el famoso cronómetro) para eliminar los tiempos muertos.
El enfoque de Taylor descompone el trabajo calificado del obrero de oficio en tareas simples, mensurables en su tiempo de ejecución, con el fin de apoderarse de "la habilidad detallista del obrero mecánico individual".
Una vez reducido el trabajo complejo en tareas simples, se lo reproduce en varios trabajadores no calificados, donde cada tarea tiene estipulados un tiempo y forma determinados de ejecución.
Pero esto no es todo. Para motivar a los trabajadores, Taylor propuso la puesta en práctica de planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo mejoras de un 200 por ciento en la productividad. Así, lograba controlar e incentivar a los obreros con resultados extraordinarios.
Sin embargo, a pesar de su excepcional papel para impulsar la eficiencia, el taylorismo fue sometido a feroces críticas.
Algunos decían que la división del trabajo, llevada al extremo, derivaba en una situación de rendimientos decrecientes. La excesiva preocupación por la velocidad, los tiempos y los movimientos encontraba su techo en la fatiga obrera. De esta forma, el trabajo concebido sin inteligencia humana se mostró como una ilusión tecnicista.
No obstante, a pesar de las críticas, si gestionar es medir para luego incentivar en función de la medición, posiblemente podamos encontrar en Taylor un verdadero padre de la gestión.
Diego Fainburg
Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
Henry Fayol, padre de la administración
A los 49 años, se convirtió en director de una empresa en quiebra. No sólo salvó a la compañía. En el camino, también fundó la ciencia de la administración...
Por Gustavo Aquino
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg, el hombre que descubrió cómo realmente piensan y actúan los gerentes
Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad...
Por Pablo Martín de Holan (Instituto de Empresa)
Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas... Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.
A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.
Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.
El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.
Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.
Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".
En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.
¿Quién es el hombre tras el gurú?
Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)
Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.
Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."
Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".
Pablo Martin de Holan
Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
Realizó su tesis doctoral bajo la tutoría de Henry Mintzberg
pmdeh@ie.edu
Libros de Henry Mintzberg:
El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos
Safari a la estrategia
Fuente: Materiabiz
Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas... Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.
Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.
El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.
Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.
Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".
En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.
¿Quién es el hombre tras el gurú?
Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)
Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.
Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."
Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".
Pablo Martin de Holan
Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
Realizó su tesis doctoral bajo la tutoría de Henry Mintzberg
pmdeh@ie.edu
Libros de Henry Mintzberg:
El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos
Safari a la estrategia
Fuente: Materiabiz
Abraham Maslow, más allá de la pirámide
Abraham Maslow es célebre en el mundo del management por su famosa "pirámide de las necesidades". Pero este modelo, tantas veces simplificado hasta el absurdo, debe comprenderse como parte de una compleja interpretación sobre la psique humana...
Por Gustavo Aquino
Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Abraham Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico.
Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.
Maslow se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo.
A principio de la década del '30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.
Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).
Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos.
Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.
Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas.
Maslow fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.
Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: "En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere.
¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.
¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?"
Tal como describió Hannah Arendt en "Eichmann en Jerusalén", subtitulado "Ensayo sobre la banalidad del mal", muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos.
Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.
La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética.
Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo.
Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y "encontrar la vida apasionante".
De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad.
Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, "A Theory of Human Motivation", publicado en la Psychological Review en junio de 1943.
Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).
Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra "motivación" y al modelo llamado "Pirámide de las necesidades".
Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.
Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: "La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre".
En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad.
Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.
Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del "conviértete en lo que eres". La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.
Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como "Los prisioneros".
Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas.
La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la "libera".
Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención.
Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: "Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla".
Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
Después de una infancia que hubiera asfixiado a cualquier otro que no tuviera su amor por los libros y la música, Abraham Maslow, hijo de un recio tonelero de Kiev, se propuso volverse algo tan rentable como un abogado o tan futurista como un físico atómico.
Váyase a saber qué hado lo llevó finalmente a abrazar la ciencia de la psicología.
Maslow se graduó en la Universidad de Wisconsin, donde la mayor parte de sus profesores fueron alumnos de John Watson y fervientes defensores del conductismo.
A principio de la década del '30, Edgard Lee Thorndike, también alumno de Watson, le ofreció el primer trabajo como psicólogo en su laboratorio de la Universidad de Columbia.
Podrá intuirse la calidad y calidez de las recomendaciones que habrán dado los profesores sobre el joven Abraham, si se tiene en cuenta que no era sencillo conseguir trabajo en medio de una de las mayores crisis económicas de la historia (y esta dificultad aumentaba para un judío nacido y criado en Brooklyn).
Años más tarde, el nazismo y la Segunda Guerra Mundial empujaron al destierro a varios de los principales psicólogos europeos.
Muchos buscaron refugio en Nueva York, permitiendo a Maslow tratar personalmente con una verdadera academia del pensamiento freudiano y su primer revisionismo: Karen Horney, Max Wertheimer (fundador de la Gestalt), Erich Fromm, Kurt Goldstein y la antropóloga Ruth Benedict.
Así, Maslow fue un testigo aventajado del profundo e innovador movimiento intelectual que surgió de esta fértil (y muchas veces olvidada) expansión del pensamiento europeo en las grandes planicies americanas.
Maslow fue, más allá de las escuelas del conductismo y el psicoanálisis, un miembro de la comunidad científica, un investigador y un docente; un receptor activo de las contribuciones de sus colegas.
Uno de los resultados de esta formación amplia es su concepto de salud: "En el fondo, estoy rechazando deliberadamente nuestra actual distinción facilona entre enfermedad y salud, por lo menos en cuanto a los signos aparentes se refiere.
¿Significa enfermedad tener síntomas? Yo sostengo, respecto de esto, que la enfermedad puede consistir muy bien en no tener síntomas cuando deberían tenerse. ¿Significa salud estar libre de síntomas? Yo lo niego.
¿Qué nazis estaban sanos en Auschwitz o Dachau? ¿Aquellos que sentían angustiada su conciencia o los que la poseían lozana, clara y feliz? ¿Era posible que una persona profundamente humana no sintiera, en tales circunstancias, conflicto, sufrimiento, depresión o cólera?"
Tal como describió Hannah Arendt en "Eichmann en Jerusalén", subtitulado "Ensayo sobre la banalidad del mal", muchos de los criminales de guerra eran buenos padres de familia, queridos por sus hijos y esposas y profundamente entregados a sus trabajos.
Serían entonces, según el modelo psicoanalítico clásico que postula a la salud como la capacidad de amar y trabajar, personas sanas.
La cuestión que Maslow pone en el centro es la índole de su trabajo y su relación con los valores, con la ética.
Para este nuevo concepto, más amplio y profundamente humanista, la salud es más que un equilibrio que se debe restablecer. Es, en profundo, el resultado de un arduo trabajo.
Su consecución implica la capacidad de crear, de goce estético y "encontrar la vida apasionante".
De allí que la relación entre autoconocimiento, ética, vocación y proyecto de vida sean los pilares o los frentes de lucha contra la frustración, la neurosis y la enfermedad.
Y, desde este marco, podemos abordar el célebre trabajo de Maslow, "A Theory of Human Motivation", publicado en la Psychological Review en junio de 1943.
Allí, se postula que las necesidades se estructuran desde la base fisiológica (que poco agregan al modelo de la economía clásica del hombre racional) hasta las afectivas (que reconocen el aporte de Freud y Horney) y las de autoestima y autorrealización (que integran aportes de Adler, Nietzsche y Goldstein).
Este ha sido el tema más difundido de su obra, hasta el punto que automáticamente suele asociarse el apellido Maslow a la palabra "motivación" y al modelo llamado "Pirámide de las necesidades".
Lo interesante consiste en reconocer el papel de estas necesidades en el camino del hombre hacia su realización y el estado de salud.
Colin Wilson ofrece un penetrante comentario al respecto: "La cuestión realmente revolucionaria aquí era que estas necesidades superiores son tan instintoides como las inferiores, y también son parte de los impulsos subconscientes del hombre".
En el hombre está, entonces, la necesidad del autodesarrollo en un plano ontológico y, por lo tanto, el principio de salud como necesidad.
Este concepto de hombre trasciende la visión de un neurótico que alterna entre el principio del placer (Lustprinzip) y el instinto de autodestrucción.
Concepción de la criatura humana como permanente vocación y anhelo de sí mismo que corresponde al molde nietzscheano del "conviértete en lo que eres". La clave de nuestra salud está en saber qué somos en potencia y lograrlo.
Quienes peregrinan a Florencia para ver al monumental David, se encuentran con un conjunto escultórico realizado por Miguel Angel para la tumba del Papa Julio II, conocido como "Los prisioneros".
Son figuras humanas (Atlante y Ridestantesi) que parecen querer escapar del bloque de mármol. Así, están eternamente esforzadas e incompletas.
La metáfora que patentiza este conjunto es que cada escultura está en la piedra y es el artista quien la "libera".
Cuentan que el mismo Miguel Angel Buonarroti, cuando recibía los bloques de mármol virgen, los rodeaba un largo tiempo, pensativo, escrutándolos con atención.
Cuando le preguntaban el por qué de esta indagación, contestaba: "Busco la forma que tiene dentro; después, mi trabajo no es más que liberarla".
Desde mediados del siglo pasado, Maslow demostró que en cada uno de nosotros hay una obra de arte que debemos lograr y que ello nos va en salud.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Fuente: Materiabiz
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